Il vero problema dei founder nelle PMI non è saper delegare, ma smettere di essere indispensabili

I founder sono spesso indispensabili per buone ragioni. Nelle prime fasi conoscono il prodotto meglio di chiunque altro, parlano direttamente con i clienti, prendono decisioni rapide e custodiscono gli standard che definiscono l’azienda. Molto spesso è proprio il loro coinvolgimento personale a permettere al business di sopravvivere.

Ma le stesse abitudini che funzionano con un team di cinque o dieci persone possono diventare un limite quando l’azienda inizia ad assumere manager, costruire reparti e servire un numero crescente di clienti.

A quel punto, la crescita richiede un tipo diverso di leadership: non fare tutto meglio degli altri, ma costruire un’organizzazione capace di prendere buone decisioni senza aspettare il founder. Per capire dove questa transizione tende a bloccarsi, alcuni imprenditori, founder e manager internazionali hanno condiviso con Money.it le loro esperienze dirette.

Come la forza del founder diventa una trappola

La difficoltà è che i founder non sono semplicemente legati ai compiti. Sono spesso legati all’identità costruita intorno all’essere la persona che risolve i problemi.

Laura Stringer, Managing Partner di Beans Growth Group, società di consulenza statunitense che supporta aziende in fase di crescita, ha osservato questo schema in diverse software company nei momenti chiave di passaggio dimensionale. A suo avviso, uno degli ostacoli principali è che molti founder non avviano un’impresa per ragioni puramente economiche. Costruiscono qualcosa a cui tengono profondamente, spesso partendo dal prodotto.

Come spiega Stringer, “fare un passo indietro dal prodotto o dal lavoro che amano, per concentrarsi sulla gestione organizzativa e sulle operations, può sembrare una perdita”. Vedere altre persone prendere in mano qualcosa che il founder ha costruito e a cui tiene “è incredibilmente difficile”, soprattutto se quelle persone potrebbero portarlo in una direzione diversa da quella immaginata all’inizio.

È anche per questo che la delega può restare incompleta, perfino quando il founder vuole davvero far crescere l’azienda. Il business può avere un leadership team sulla carta, ma quel team potrebbe non avere ancora l’esperienza, la sicurezza o l’autorità per agire come un vero livello manageriale. Stringer osserva che spesso i primi dipendenti vengono promossi perché erano ottimi individual contributor, non perché siano stati formati per guidare. Quando faticano su strategia, comunicazione o gestione delle persone, il founder conclude di non potersi fidare davvero e ricomincia a riprendere tutto su di sé.

Il risultato è un circolo vizioso: il founder non fa un passo indietro perché il leadership team non è pronto, ma il leadership team non diventa mai pronto perché il founder continua a intervenire.

Delegare attività non significa trasferire responsabilità

Uno dei temi più chiari emersi dalle esperienze raccolte è la differenza tra assegnare un lavoro e trasferire davvero l’autorità decisionale. Molti founder pensano di delegare perché qualcun altro porti a termine il compito. Ma se ogni decisione significativa richiede ancora l’approvazione del capo, l’azienda non ha davvero delegato. Ha solo creato una catena di approvazione più lunga.

John Beaver, founder di Desky, brand australiano specializzato in arredi ergonomici per ufficio, descrive questo passaggio come un errore tipico dello scaling. Nelle prime fasi, spiega, è giusto che il founder sia molto presente: conosce meglio il prodotto, il cliente e gli standard. Ma, come osserva Beaver, “ciò che funziona per 10 persone può non funzionare per 50 e finire per diventare un collo di bottiglia per 100”.

Secondo Beaver, il segnale d’allarme arriva quando i founder affidano responsabilità ai team, ma trattengono l’autorità sulle decisioni. “Il segnale più evidente è quando i founder delegano i compiti, ma mantengono presso di sé l’autorità decisionale”, afferma. I team completano il lavoro, ma casi limite, approvazioni ed eccezioni continuano a tornare al founder. Con il tempo, le persone imparano che l’ownership è limitata e che la scelta più sicura è chiedere prima di agire.

È così che nasce la dipendenza. E la dipendenza non è sempre causata da dipendenti deboli. Molto spesso è creata dallo stile operativo del founder stesso.

Perché l’organizzazione riportare le decisioni al founder

A volte il problema non è solo comportamentale, ma strutturale. Un’azienda può essere disegnata in modo da rendere il founder il centro naturale di ogni decisione.

Josh Kent, Founder e CEO di SunFrog, piattaforma statunitense di print-on-demand e fulfilment, spiega questo punto con la metafora della ruota. Se ogni responsabile di reparto riporta direttamente al founder e i reparti non hanno l’autorità per coordinarsi tra loro, il founder diventa il centralino. Ogni domanda, conflitto o tema trasversale torna al centro.

Nelle parole di Kent, “un organigramma che assomiglia a una ruota garantisce che tutte le domande e tutti i conflitti vengano indirizzati verso un unico punto centrale”. Il founder può anche voler arretrare, ma la struttura continua a riportarlo dentro. “Se vuoi smettere di essere il centro, devi ridisegnare la ruota, non limitarti a promettere di farla girare di meno”, aggiunge.

Per le aziende in crescita, è una lezione importante. La dipendenza dal founder non è solo una questione psicologica. Può essere incorporata nelle linee di riporto, nei flussi di approvazione, nelle abitudini di riunione e nella mancanza di ownership chiara tra team.

Revisionare tutto può distruggere l’ownership

Un altro schema che mantiene i founder indispensabili è l’abitudine a rivedere personalmente ogni deliverable. Può sembrare controllo qualità, ma spesso insegna alle persone a produrre bozze invece di lavori finiti.

Fahed Bitar, Project Executive di S-Line Contractors, società californiana attiva nelle costruzioni commerciali e industriali, considera questa una delle trappole più sottovalutate. Nel settore delle costruzioni, dove i progetti possono riguardare spazi medici, retail o uffici, molte decisioni devono essere prese vicino al lavoro.

“La trappola più comune in cui cadono i founder è rivedere personalmente ogni deliverable”, afferma Bitar. “Questo segnala un alto livello di sfiducia nella capacità del team di produrre e uccide l’ownership del lavoro”. Quando ogni lavoro viene rivisto dal titolare, il team smette gradualmente di sentirsi responsabile del risultato finale.

Il punto di svolta non è dire semplicemente alle persone di “prendersi la responsabilità”. È dare loro i criteri per prendere buone decisioni. Bitar racconta che il cambiamento pratico è arrivato con la “documentazione dei criteri decisionali”. Quando il team sa cosa valutare in una buona decisione e quali vincoli rispettare, può agire senza tornare continuamente dal founder.

Questo trasforma la delega da richiesta vaga a sistema operativo. Le persone non devono indovinare cosa farebbe il founder. Hanno i principi necessari per decidere senza aspettare.

Quando assumere più persone rende il founder ancora più centrale

Molte aziende danno per scontato che assumere più persone riduca automaticamente la dipendenza dal founder. Ma senza sistemi migliori, più persone possono generare più decisioni, più eccezioni e più problemi da risolvere.

Dmitrii Malashkin, Founder e CEO di Born to Move, azienda di traslochi attiva in diversi mercati statunitensi, descrive questo passaggio come la differenza tra crescere e scalare. Quando la società si è espansa su più hub, aggiungere autisti, dispatcher e manager ha creato inizialmente più frizione operativa. Più organico significava più coordinamento, più problemi tra persone e più situazioni che richiedevano il suo intervento.

“Più persone assumevamo, più aumentavano le frizioni e i problemi da gestire, che richiedevano continuamente la mia attenzione”, racconta Malashkin. Il cambiamento è arrivato quando l’azienda ha smesso di usare le persone come toppa per sistemi incompleti. Dopo aver lavorato con un fractional COO, Born to Move ha documentato una parte consistente delle attività ripetitive e ha dotato i manager di decision tree.

Secondo Malashkin, “il throughput è aumentato del 32% senza una sola assunzione aggiuntiva”, mentre i tempi per inviare un preventivo ai clienti sono scesi “da 48 ore a meno di 6 ore”.

La sua lezione è utile per molte PMI: se le uniche leve sono l’attenzione personale del founder o l’aggiunta di persone, l’azienda non ha davvero scalato. È solo diventata più grande.

I segnali da osservare: calendario e decisioni in stallo

La dipendenza dal founder diventa visibile in piccoli segnali operativi prima di trasformarsi in una crisi.

Un primo segnale è il calendario del founder. Se gran parte della sua giornata è occupata da domande, approvazioni di routine o riunioni in cui altri potrebbero decidere, il business dipende ancora troppo da lui.

Un secondo segnale è la catena delle approvazioni. Se fatture, assunzioni, eccezioni per i clienti, modifiche ai progetti o lanci di campagne restano in attesa di una sola persona, l’azienda non sta operando attraverso ruoli e sistemi. Sta operando attraverso la disponibilità del founder.

Chongwei Chen, President e CEO di DataNumen, società di software per il recupero dati che serve clienti in oltre 150 Paesi, racconta di aver riconosciuto il problema quando il suo calendario era pieno di appuntamenti legati a progetti che non potevano avanzare senza la sua approvazione. “Il primo segnale che qualcosa non andava era che il calendario dell’azienda era pieno di miei appuntamenti in ogni area legata ai progetti”, spiega.

Il punto di svolta è arrivato quando un accordo importante con un cliente ha rischiato di saltare mentre Chen era irraggiungibile durante una vacanza. Dopo quell’episodio, l’azienda ha iniziato a monitorare una metrica semplice: quante decisioni richiedevano ogni settimana la sua firma. Chen racconta che quel numero è sceso “da oltre 40 a meno di 5” dopo che il team ha trasformato le sue regole implicite in playbook e ha potuto fare pratica senza una supervisione costante.

La metrica conta perché trasforma una questione emotiva di leadership in un fatto operativo. Un founder può sentirsi utile, ma l’azienda può misurare se quella utilità è diventata un collo di bottiglia.

Come diventare meno centrali senza perdere il controllo

L’obiettivo non è far sparire i founder dalle proprie aziende. È cambiare il punto in cui il loro coinvolgimento crea valore.

In un’organizzazione scalabile, i founder dovrebbero concentrarsi di più su direzione, strategia, allocazione delle risorse e opportunità di lungo periodo. Dovrebbero invece essere meno coinvolti nelle decisioni operative ricorrenti, che possono essere gestite da manager preparati entro confini chiari.

Di solito questa transizione richiede tre cambiamenti:

1. Primo, rendere visibile il proprio giudizio. Molte decisioni restano bloccate sul founder perché il ragionamento alla base non è mai stato documentato. I team hanno bisogno di principi, criteri, esempi e perimetri.
2. Secondo, dare ai leader autorità reale, non solo compiti. Un manager che deve chiedere approvazione prima di ogni decisione importante non è davvero un decision-maker. È un esecutore.
3. Terzo, tollerare modi diversi di raggiungere lo stesso risultato. Se l’unico esito accettabile è quello prodotto esattamente come lo avrebbe fatto il founder, l’azienda non costruirà mai una leadership autonoma.

Il passaggio da operatore a costruttore di sistemi decisionali

Il ruolo del founder cambia quando l’azienda cresce. All’inizio, spesso, il founder è il sistema. Più avanti, deve costruire il sistema.

È questa la parte più difficile dello scaling di un’azienda guidata dal founder. Le qualità che lo hanno reso essenziale (velocità, intensità, intuito, vicinanza al cliente) non possono semplicemente essere rimosse. Devono essere tradotte in processi, diritti decisionali, aspettative di leadership e norme culturali che anche altre persone possano usare.

Un founder non ha davvero delegato quando ha meno compiti. Ha delegato quando l’azienda riesce a prendere più decisioni buone senza di lui.

Per questo il vero test non è se il founder possa andare in vacanza. È se performance, customer experience e velocità decisionale reggono quando non è presente. Quando il business funziona meglio perché il founder può concentrarsi sulla strategia invece che sulle approvazioni, l’indispensabilità si è finalmente trasformata in scalabilità.

La versione originale di questo articolo è stata pubblicata in inglese su Money.it International