come la Germania ha ceduto il futuro dell’industria automobilistica alla Cina – “Li abbiamo resi intelligenti”

Il parallelo con Apple: come gli Stati Uniti hanno commesso lo stesso errore in ambito tecnologico

Il fenomeno descritto da Sengpiehl per l’industria automobilistica non è un caso isolato. L’azienda tecnologica americana Apple offre un esempio strutturalmente identico nel campo della tecnologia di consumo, ampliando così la portata dell’analisi da una crisi di settore a una questione sistemica del modello economico occidentale.

Tra il 2016 e il 2021, Apple ha investito circa 275 miliardi di dollari nella Repubblica Popolare Cinese, quasi il doppio dell’importo totale mobilitato dal Piano Marshall. L’allora CEO di Apple, Tim Cook, si è costantemente impegnato per ottimizzare l’eccellenza operativa e la scalabilità. Lo stabilimento Foxconn di Zhengzhou, soprannominato “iPhone City”, ha impiegato fino a 350.000 lavoratori al suo apice e ha prodotto fino a 500.000 iPhone al giorno. Apple ha distaccato permanentemente migliaia di propri ingegneri presso gli stabilimenti dei fornitori cinesi, ha sviluppato congiuntamente nuovi processi produttivi e ha così creato l’ecosistema manifatturiero più denso ed efficiente della storia economica.

Il risultato fu il più grande programma di trasferimento di conoscenze involontario al mondo nel settore industriale. Patrick McGee, ex corrispondente capo di Apple per il Financial Times, ha ricostruito nel suo libro del 2025, “Apple in China: The Capture of the World’s Greatest Company”, basandosi su oltre 200 interviste, come Apple, con i suoi ingegneri, macchinari e capitali, non solo abbia reso l’iPhone un marchio globale, ma abbia anche contribuito in modo significativo alla strategia industriale statale cinese “Made in China 2025”. I fornitori che Apple aveva formato per anni secondo standard di livello mondiale rifornivano contemporaneamente Huawei, Xiaomi e Oppo. La diffusione delle conoscenze fu sistemica: i lavoratori qualificati formati presso i fornitori di Apple divennero personale chiave per la concorrenza.

Il paragone con l’industria automobilistica è azzeccato: proprio come Volkswagen e i suoi concorrenti europei hanno costretto i partner cinesi a condividere i segreti di progettazione, Apple ha formato i fornitori cinesi a un livello tale da consentire loro di innovare in modo indipendente. L’argomentazione centrale di McGee è: “Apple ha dato vita all’industria cinese degli smartphone”, non un paragone, ma una diagnosi storica. Nel 2025 gli smartphone cinesi detenevano circa il 52% del mercato estero globale, rispetto all’11% del 2013.

Il dilemma che Apple si trova ad affrontare oggi prefigura lo scenario di Sengpiehl sul fronte tecnologico: Apple produce ancora circa il 90% dei suoi iPhone in Cina. Questa dipendenza è così profonda che, secondo le stime degli esperti, un ritiro completo richiederebbe diversi decenni e investimenti nell’ordine delle centinaia di miliardi. I dazi imposti dall’amministrazione Trump sono costati ad Apple circa 900 milioni di dollari solo nel secondo trimestre dell’anno fiscale 2025. Entro febbraio 2026, questi oneri tariffari si erano accumulati fino a circa 3,3 miliardi di dollari. La strategia di diversificazione controllata del rischio – India, Vietnam, meno Cina – è la stessa che le case automobilistiche tedesche stanno tentando oggi: diversificazione a tappe, senza essere in grado di risolvere le dipendenze strutturali.

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Il prezzo della reciprocità: asimmetrie nelle politiche commerciali e le loro conseguenze

Un’altra conclusione formulata da Sengpiehl riguarda l’architettura commerciale. Egli sostiene che le case automobilistiche cinesi dovrebbero operare in Europa alle stesse condizioni in cui i produttori europei operano in Cina, ovvero con joint venture obbligatorie, requisiti di trasferimento tecnologico, quote di mercato limitate e controllo statale. Questa richiesta è provocatoria perché porta il principio di reciprocità alle sue estreme conseguenze: chi ha avuto accesso ai mercati occidentali a braccia aperte per decenni non può aspettarsi di concedere in cambio un accesso gratuito.

Il deficit commerciale illustra lo squilibrio. Nel 2025, l’UE ha esportato beni in Cina per un valore di 199,6 miliardi di euro, mentre le importazioni hanno raggiunto i 559,4 miliardi di euro, con un deficit commerciale di 359,8 miliardi di euro. L’anno precedente, il 2024, il deficit commerciale dell’UE con la Cina era stato di 304,5 miliardi di euro. In occasione di un vertice nel luglio 2025, la presidente della Commissione europea Ursula von der Leyen ha sottolineato che il deficit era in aumento e richiedeva un riorientamento fondamentale.

Nel 2024, l’UE ha introdotto dazi aggiuntivi sulle auto elettriche provenienti dalla Cina. L’impatto di questa misura è stato limitato: ha rallentato, ma non fermato, l’avanzata dei marchi cinesi in Europa. BYD ha più che raddoppiato le sue immatricolazioni nell’UE nei primi quattro mesi del 2026. Anche i produttori cinesi stanno rispondendo con una seconda ondata di espansione, questa volta concentrandosi non sulle esportazioni dirette, ma sulla produzione locale e sulle alleanze strategiche: Xpeng produce presso Magna Steyr a Graz da settembre 2025, Stellantis distribuisce Leapmotor attraverso la sua rete di concessionari esistente e ha venduto circa 40.000 veicoli in Europa in dodici mesi. BYD sta collaborando con Apple per costruire capacità produttive in Vietnam, una situazione che dimostra quanto profondamente gli attori cinesi siano già integrati nella catena di approvvigionamento globale.

Fallimento strutturale e mentalità a compartimenti stagni: la dimensione organizzativa della crisi

Oltre all’autocompiacimento strategico, Sengpiehl individua un difetto organizzativo che affligge le grandi aziende tedesche da decenni: la struttura a compartimenti stagni verticali. I reparti operano in isolamento, la comunicazione tra sviluppo e vendite è inadeguata e lo sviluppo del software avviene in un mondo separato dalla progettazione del veicolo. In un mondo in cui l’auto sta diventando una piattaforma software interconnessa, questa forma organizzativa è fatale. I produttori cinesi come BYD o NIO, al contrario, lavorano in team interfunzionali, accorciano drasticamente i cicli di sviluppo e considerano l’architettura software come parte integrante del concetto di veicolo, non come un elemento aggiuntivo.

Sengpiehl auspica che la velocità diventi un parametro misurabile per i consigli di amministrazione e una maggiore cooperazione tra le case automobilistiche tedesche nello sviluppo del software, anziché una competizione interna in un settore in cui sono già tutte in ritardo rispetto ai concorrenti cinesi e americani. L’intelligenza artificiale deve diventare una priorità assoluta, non solo uno strumento per l’ottimizzazione dei costi. L’integrazione dell’IA come imperativo strategico, non semplicemente come misura di efficienza: questa è un’esigenza che va oltre l’industria automobilistica e riguarda l’intero modello industriale tedesco.

Secondo la presidente della VDA, Hildegard Müller, una “grave e persistente crisi di localizzazione” in Germania e in Europa contribuisce al trend negativo: tasse e imposte elevate, costi energetici elevati, manodopera onerosa e burocrazia eccessiva. Questi fattori strutturali legati alla localizzazione aggravano lo svantaggio competitivo rispetto alla Cina, dove i sussidi governativi vengono utilizzati strategicamente per ridurre i costi di produzione. Si tratta quindi di una crisi con diverse dimensioni che si rafforzano a vicenda: compiacenza aziendale, errori di valutazione strategica, regolamentazioni governative e un cambiamento geopolitico che mette in discussione il modello di business esistente.

Due scenari per Volkswagen e per la Germania come polo industriale

Sengpiehl delinea due scenari plausibili per Volkswagen. Il primo, pessimistico: l’azienda viene smembrata, lasciando solo i marchi redditizi – Porsche, forse Audi, Skoda e Cupra. Il marchio VW, cuore pulsante del gruppo e un tempo simbolo del miracolo economico tedesco, ne uscirebbe vittima. Il secondo, ottimistico: Volkswagen riesce a reinventarsi completamente, come ha già fatto diverse volte nella sua storia. Il prerequisito non è un altro “programma omeopatico di riduzione dei costi”, ma un cambiamento culturale fondamentale a tutti i livelli dell’azienda.

L’esperto del settore automobilistico Frank Schwope, dell’Università di Scienze Applicate per le Piccole e Medie Imprese, lo afferma in modo altrettanto schietto: non tutte le case automobilistiche odierne sopravvivranno agli anni 2030 come aziende indipendenti. Ferdinand Dudenhöffer, direttore del Centro di Ricerca Automobilistica, prevede che l’occupazione nell’industria automobilistica tedesca potrebbe scendere dagli attuali 720.000 circa a ben al di sotto dei 700.000 e potenzialmente a 650.000 entro il 2027. Le previsioni sono ancora più fosche per i fornitori: si prevedeva già una contrazione della loro forza lavoro di oltre l’11% entro il 2025, a causa di una doppia sfida: il calo dei volumi di ordini da parte dei produttori e il cambiamento tecnologico che sta rendendo obsoleti i lavori manifatturieri tradizionali.

Il presidente della VDA sottolinea tuttavia: tra il 2019 e il 2025 sono già andati persi 100.000 posti di lavoro e questo processo è inarrestabile. La questione non è se il cambiamento stia avvenendo, ma se sia gestito o incontrollato. Un cambiamento gestito richiede investimenti costanti in competenze software e intelligenza artificiale, una stretta collaborazione tra i concorrenti nelle tecnologie trasversali, una risposta di politica commerciale dell’UE che formuli la reciprocità non solo come obiettivo ma come condizione, e una politica di localizzazione che renda competitivi i prezzi dell’energia, gli oneri burocratici e le aliquote fiscali.

Ciò che Apple e VW hanno in comune: la struttura del trasferimento involontario di conoscenze

La forza persuasiva di questa analisi risiede nella sua universalità strutturale. Sia Apple che le case automobilistiche tedesche rappresentano un tipo di azienda industriale occidentale che, in una fase di successo e arroganza, ha sistematicamente sottovalutato le conseguenze a lungo termine delle proprie decisioni di internazionalizzazione. Entrambe non solo hanno utilizzato la Cina come sito produttivo, ma anche come ambiente di apprendimento per le aziende cinesi. Entrambe hanno ottenuto il massimo profitto a breve termine, pagandone però il prezzo a lungo termine sotto forma di concorrenti che ora le sfidano nei mercati chiave.

Il meccanismo strutturale è identico in entrambi i casi: le aziende occidentali inviano in Cina conoscenze, capitali e manodopera qualificata per ottimizzare i costi e accedere ai mercati. La Cina assorbe strategicamente queste conoscenze, sovvenziona i settori di riferimento, forma una nuova generazione di ingegneri e realizza la transizione dall’imitazione all’innovazione a un ritmo che gli attori occidentali non ritenevano possibile. Il risultato è la presenza di aziende cinesi competitive nei settori degli smartphone, dei veicoli elettrici e delle tecnologie per le batterie, che ora si contendono i mercati europei e americani con prodotti propri e indipendenti.

Sengpiehl riassume perfettamente la situazione: la Cina ha formato i suoi migliori giovani talenti nelle università occidentali, i quali, al loro ritorno, non solo hanno adottato le tecnologie occidentali, ma le hanno ulteriormente sviluppate. Il requisito della joint venture non era semplicemente una barriera all’ingresso nel mercato, ma un meccanismo di trasferimento di conoscenze costruito dallo Stato. Le aziende occidentali si trovavano di fronte alla scelta tra accedere al mercato cinese e proteggere le proprie tecnologie, e hanno scelto il mercato. Date le condizioni dell’epoca, questa decisione era razionale. Le sue conseguenze strategiche stanno emergendo pienamente solo ora.

Non si tratta di un caso isolato: la dimensione sistemica della crisi tedesca

L’industria automobilistica non è l’unica a risentirne. Sebbene sia l’indicatore più visibile del declino industriale tedesco, i dati indicano una tendenza più ampia. Nel 2025, l’industria tedesca nel suo complesso ha perso circa 124.000 posti di lavoro, quasi il doppio rispetto al 2024. Dall’anno pre-pandemia 2019, il numero di dipendenti del settore industriale è diminuito di circa 266.000 unità, ovvero quasi il 5%. Il fatturato industriale è calato dell’1,1% nel 2025: il quarto trimestre del 2025 ha segnato il decimo trimestre consecutivo di calo del fatturato. La società di consulenza EY parla di una “crisi profonda” che richiederebbe una vera e propria ripresa per evitare ulteriori perdite di posti di lavoro.

Le previsioni di Dudenhöffer per il 2026 sono allarmanti: le case automobilistiche stanno espandendo sempre più la produzione, la ricerca e lo sviluppo all’estero, “a scapito dei posti di lavoro in Germania”. Ciò significa che la crisi si sta trasformando da un esodo ciclico a un esodo strutturale di capitali, know-how e occupazione. I profitti vengono sempre più generati altrove, mentre i costi strutturali rimangono in Germania. Questo è il vero incubo strategico per la Germania come polo industriale.

L’analista del settore automobilistico Jürgen Pieper, tuttavia, intravede anche la possibilità di una svolta nel 2025: “Il 2025 ha il potenziale per essere un punto di svolta per l’industria automobilistica tedesca”. La consapevolezza che il modello attuale non sia sostenibile è ormai ampiamente condivisa. La questione è se da questa consapevolezza deriveranno le conseguenze necessarie, o se l’industria continuerà a cercare di risolvere il problema con il prossimo programma di riduzione dei costi, invece di affrontare le cause profonde.

Conclusioni strategiche: cosa sarebbe necessario ora?

L’analisi di Sengpiehl, supportata dall’esempio di Apple e dai dati macroeconomici sulla situazione industriale tedesca, dimostra che la crisi dell’industria automobilistica tedesca non è solo un problema tecnologico. Si tratta di un fallimento simultaneo della visione strategica, della cultura organizzativa e dell’innovazione, nonché dei quadri di politica commerciale.

Le conclusioni tratte da queste evidenze possono essere riassunte in quattro aree di intervento. Primo, il riposizionamento tecnologico: comprendere l’auto come piattaforma software non è più un’opzione, ma un prerequisito fondamentale per la sopravvivenza. Ciò significa team di sviluppo interfunzionali, cicli di sviluppo più brevi e un’integrazione coerente dell’IA come priorità strategica per il management. Secondo, la risposta di politica industriale: i dazi UE sulle auto elettriche cinesi sono un primo passo, ma non sufficienti. Una politica commerciale che preveda la reciprocità come condizione per l’accesso al mercato sarebbe più coerente e corrisponderebbe al principio che la Cina stessa applica da decenni. Terzo, la strategia di cooperazione: i produttori tedeschi dovrebbero cooperare su tecnologie trasversali come le piattaforme software e la tecnologia delle batterie, anziché competere. Le risorse per questa trasformazione sono limitate; frammentarle in progetti paralleli è strategicamente negligente. Quarto, la politica di localizzazione: una politica di localizzazione tedesca ed europea che non riesca a rendere competitivi i prezzi dell’energia, la burocrazia e il carico fiscale mette a repentaglio non solo l’industria automobilistica, ma l’intera base industriale tedesca.

Sengpiehl lo riassume in modo conciso: ciò che serve è un vero e proprio cambiamento di mentalità a tutti i livelli, non l’ennesimo programma omeopatico di riduzione dei costi. Questa affermazione non si applica solo alla Volkswagen, ma alla Germania come polo industriale nel suo complesso. La Cina ha impiegato quarant’anni per superare l’industria automobilistica occidentale. La Germania non ha altri quarant’anni a disposizione per reagire. Resta da capire se esista la volontà di farlo, tra le aziende, i politici e la società.