🚗📉 Da leader mondiale a caso di ristrutturazione 🏭⚠️ Il problema di redditività dei fornitori automobilistici tedeschi

La Cina sta crescendo più velocemente e guadagnando di più: lo scenario di minaccia

Uno sguardo alla Cina contraddice anche le ipotesi comuni. Ci si aspetterebbe: una concorrenza spietata sui prezzi, margini bassi, molte aziende in difficoltà. La realtà è l’opposto. Quindici aziende cinesi figurano tra le prime 100, tre delle quali sono entrate in classifica quest’anno. Un tipico fornitore cinese cresce dell’11% all’anno e raggiunge un margine medio del 9,6%, oltre cinque volte superiore a quello di un’azienda tedesca. Va aggiunto, tuttavia, che solo sette delle 15 aziende cinesi incluse nello studio pubblicano informazioni sui margini. Importanti attori come CATL, leader mondiale nel mercato delle celle per batterie, non sono pienamente rappresentati. CATL ha registrato per la prima volta un posto tra i primi tre fornitori a livello mondiale nel 2025, un traguardo storico che simboleggia il cambiamento degli equilibri di potere nel settore globale della fornitura di componenti per l’industria automobilistica.

Ancora più minacciosa del margine attuale è la velocità di crescita cinese. Otto dei dieci fornitori a più rapida crescita al mondo sono cinesi. In termini di fatturato totale per paese, la Cina ha superato gli Stati Uniti e ora si posiziona al terzo posto, subito dietro Germania e Giappone. Finora, la crescita cinese è avvenuta principalmente a scapito dei fornitori giapponesi: dal 2020, il Giappone ha perso sei posizioni nella top 100, mentre la Cina ne ha guadagnate otto. La Germania ha mantenuto le sue 17 posizioni, ma la domanda è: per quanto tempo? Gli analisti di Berylls descrivono il mantenimento di queste 17 posizioni come “molto difficile”.

La vera novità della sfida cinese risiede nella sua qualità. In precedenza, i fornitori cinesi competevano sul prezzo, mentre ora stanno attaccando segmenti di mercato tecnologici che prima erano considerati rifugi sicuri. Le case automobilistiche cinesi si riforniscono sempre più da fornitori cinesi, anziché da quelli tedeschi. E queste aziende stanno anche cercando di conquistare clienti europei e americani sul mercato globale. Questo mette i fornitori tedeschi sotto pressione da due fronti contemporaneamente: dai clienti e dalla concorrenza.

Il triplice problema strutturale dei fornitori tedeschi

I fornitori tedeschi si trovano quindi ad affrontare non una singola sfida, ma una pressione simultanea proveniente da tre direzioni. In primo luogo, il loro core business si sta riducendo: tutto ciò che riguarda il motore a combustione interna – sistemi di iniezione, trasmissioni, post-trattamento dei gas di scarico, tecnologia di lubrificazione – sta perdendo costantemente rilevanza. Si tratta di un declino strutturale a lungo termine che non può essere arrestato da programmi di efficienza. In secondo luogo, i fornitori cinesi stanno sottraendo loro quote di mercato, e sempre più spesso anche a clienti che prima erano considerati fedeli. Persino i produttori di apparecchiature originali (OEM) tedeschi ora acquistano dalla Cina se la tecnologia è adeguata e il prezzo è inferiore. In terzo luogo, le case automobilistiche cinesi stanno crescendo come potenziali nuovi clienti, ma raramente acquistano da fornitori esterni e, quando lo fanno, preferiscono acquistare da fornitori cinesi.

La strategia difensiva che ha funzionato nelle crisi precedenti – diventare più efficienti, offrire prezzi più bassi, recuperare gli ordini pregressi – non è più applicabile in questo caso. Philipp Raasch, ex manager Mercedes ed editore della newsletter “Der Autopreneur”, lo spiega bene: la chiave non sta in una migliore implementazione dello stesso modello, ma in una ridefinizione fondamentale del modello di business stesso. Questa consapevolezza sta lentamente prendendo piede nei consigli di amministrazione, ma il tempo stringe.

La trasformazione è iniziata: tra riduzione del debito e nuovi mercati

Le strategie di ristrutturazione dei fornitori tedeschi del settore automobilistico sono tanto diverse quanto le situazioni iniziali delle singole aziende. Si possono individuare due direzioni fondamentali: o uno spostamento verso segmenti più redditizi all’interno dell’industria automobilistica, oppure un’espansione mirata in nuovi mercati al di fuori del settore automobilistico.

L’obiettivo principale di ZF è il risanamento finanziario: l’azienda ha ceduto l’intera divisione Advanced Driver Assistance Systems (ADAS) alla società statunitense Harman International, specializzata in elettronica per interni e controllata da Samsung, per 1,5 miliardi di euro. Si prevede che il ricavato ridurrà significativamente il debito dell’azienda, pari a quasi 11 miliardi di euro. Circa 3.750 dipendenti passeranno a Harman nell’ambito di questa transazione. Si tratta di un passo doloroso ma logico: liberare capitali per consentire una ristrutturazione.

Continental ha adottato un approccio ancora più radicale. Lo scorporo dell’intera divisione fornitori del settore automobilistico, denominata AUMOVIO, e la sua quotazione in borsa a settembre 2025, rappresentano uno dei cambiamenti strutturali più profondi nella storia del conglomerato tedesco. Continental si concentrerà ora sul settore pneumatici, un segmento che, con un margine di profitto del 10,2%, è significativamente più redditizio rispetto alla divisione automobilistica. AUMOVIO dovrà ora trovare la sua strada come società indipendente quotata in borsa, con un EBIT rettificato di soli 59,2 milioni di euro su un fatturato di 1,532 miliardi di euro nel primo semestre del 2025.

MAHLE ha già effettuato la transizione dal settore automobilistico alla fornitura di moduli di raffreddamento per sistemi di accumulo a batteria stazionari utilizzati per la stabilizzazione della rete e l’accumulo di energia rinnovabile. L’azienda sta trasferendo la sua esperienza nella gestione termica dal settore automobilistico al mercato in rapida crescita dell’accumulo di energia. Schaeffler si sta posizionando come fornitore di tecnologia per robot umanoidi, con componenti chiave provenienti dalle sue otto famiglie di prodotti, sfruttando così un mercato che potrebbe esplodere entro la fine del decennio. Entro il 2035, Schaeffler prevede di integrare un numero di robot umanoidi di diverse migliaia nella propria produzione.

Infineon dimostra dove può portare questo percorso: l’azienda tedesca di semiconduttori raggiunge un margine del 21,5%, una cifra che farebbe invidia persino alle principali aziende internazionali. Il contrasto con i margini negativi di ZF nella sua divisione powertrain illustra, in un singolo confronto, quanto sia cruciale la scelta del segmento di mercato.

Da amministratore a fondatore: la sfida mentale del cambiamento

Tutte queste strategie di trasformazione hanno un elemento in comune: presuppongono che le aziende siano disposte a mettere in discussione il proprio modello di business, non solo a ottimizzarlo. Questa è la vera sfida, che va ben oltre ogni analisi strategica e piano di ristrutturazione.

I principali fornitori tedeschi del settore automobilistico hanno consolidato la propria posizione di forza grazie a decenni di attività operative altamente efficienti e focalizzate sul core business. Bosch, Continental, ZF: alcune esistono da oltre 100 anni. Le loro origini risiedono in una scommessa imprenditoriale: qualcuno si è assunto un rischio e ha sfruttato un mercato che ancora non esisteva. Questo ha portato a decenni di costante perfezionamento e ottimizzazione. Le competenze chiave si sono evolute: dalla scoperta alla gestione, dall’assunzione di rischi alla copertura. Questa esperienza è stata preziosa e ha contribuito alla prosperità della Germania. Ma non è l’esperienza di cui abbiamo bisogno oggi.

Ciò che serve ora è un ritorno alla mentalità del fondatore: da amministratore a fondatore. La capacità di abbandonare i mercati esistenti, identificarne di nuovi e investirci senza conoscerne l’esito. La capacità di reimparare a imparare. Può sembrare astratto, ma è fondamentale. Le aziende che si sono consolidate per decenni grazie a solide relazioni con i clienti, processi collaudati e flussi di cassa prevedibili devono ora sviluppare strutture che consentano l’esplorazione oltre allo sfruttamento, ovvero la sperimentazione di nuove soluzioni parallelamente alla gestione del business esistente.

La diagnosi degli analisti di Berylls è chiara: il cuore di un’azienda non è necessariamente ciò che le ha permesso di generare profitti negli ultimi 100 anni. Quello che sta accadendo ora non è un calo temporaneo, ma una nuova realtà.

Ondata di fallimenti o consolidamento: i possibili scenari

Cosa succederà dopo? Berylls prevede un’ondata di fallimenti e fusioni tra il 2027 e il 2028. Chi non avrà intrapreso un percorso di trasformazione credibile entro quella data, chi è troppo indebitato e guadagna troppo poco per autofinanziarsi, rischia di essere travolto dalla prossima recessione economica. Il fornitore di sistemi di chiusura per porte Kiekert ha già presentato istanza di fallimento nel 2025: un assaggio di ciò che potrebbe accadere.

Lo studio di Oliver Wyman sull’industria tedesca dei fornitori del settore automobilistico nel 2026 conferma questo quadro: la pressione sui costi, la delocalizzazione in Asia e le esigenze dell’elettromobilità stanno sottoponendo i fornitori tedeschi a una pressione di trasformazione combinata che può essere contrastata solo con misure strategiche decisive. Lo studio sottolinea che il quadro per una trasformazione di successo esiste, ma il ritmo è insufficiente.

In questo scenario, è possibile che tra qualche anno meno di 17 aziende tedesche rientrino nella classifica delle prime 100. Tuttavia, ciò non significa necessariamente che queste aziende abbiano fallito. Alcune potrebbero semplicemente essersi spostate in mercati significativamente più redditizi al di fuori del settore automobilistico, scomparendo così dalle statistiche dei fornitori del settore perché da tempo si sono trasformate in aziende di robotica, società di tecnologie energetiche o fornitori di semiconduttori.

Un nuovo ecosistema o la fine di un’era: cosa deve decidere ora la Germania?

Il settore della fornitura di componenti per l’industria automobilistica è molto più di un semplice comparto per la Germania. È al centro del modello di produttività che sostiene la posizione della Germania come esportatore leader a livello mondiale. Da esso dipendono direttamente 740.000 posti di lavoro, con innumerevoli altri nei settori a monte e a valle della filiera. Una catena di fornitura disfunzionale non solo mette a repentaglio le singole aziende, ma anche l’ecosistema dell’innovazione su cui fanno affidamento gli stessi produttori di apparecchiature originali (OEM).

La debolezza strutturale dei fornitori tedeschi rappresenta pertanto una sfida prioritaria per la politica industriale. L’approccio giapponese – strette collaborazioni tra OEM e fornitori, gestione congiunta delle crisi e impegno reciproco di capitali – non è un concetto idealizzato, ma un vantaggio economico tangibile: un aumento dei margini di profitto di tre volte rispetto agli standard internazionali. Una politica industriale che ignori questa constatazione e continui ad affidarsi esclusivamente ai meccanismi di mercato non farà altro che prolungare la sofferenza.

La variabile cruciale è il tempo. Chi investe ora nella giusta strategia – nei semiconduttori, nella robotica, nell’accumulo di energia, nelle infrastrutture per l’intelligenza artificiale – non solo sopravvive, ma emerge rafforzato da questa crisi. Al contrario, chi aspetta e spera in una ripresa del mercato dei motori a combustione o in un allentamento della pressione sui prezzi, perderà non solo tempo, ma anche capitali, talenti e posizioni di mercato. Le aziende che tra dieci anni saranno ancora tra le prime 100 non saranno le più grandi. Saranno quelle che avranno fatto la scelta giusta al momento giusto.