come i manager scaricano il rischio sui freelance e esternalizzano le responsabilità

Errori di valutazione aziendali alla base del modello

Numerose analisi aziendali dimostrano che i modelli basati sulle commissioni spesso non riescono a produrre i risultati desiderati nella pratica. Diversi studi dimostrano ripetutamente che i sistemi di remunerazione tradizionali, puramente variabili, nel settore delle vendite spesso non raggiungono l’effetto incentivante previsto e, in determinate situazioni, possono persino causare danni significativi. Una critica fondamentale riguarda l’unidimensionalità della struttura degli incentivi: se vengono premiati solo i ricavi o le vendite pure, aspetti importanti e meno direttamente misurabili delle prestazioni vengono sistematicamente trascurati. L’assistenza al cliente, la richiesta di informazioni sulle esigenze tecniche, la raccolta sistematica di informazioni sulla concorrenza o la costruzione di relazioni commerciali a lungo termine non vengono prese in considerazione in un modello basato esclusivamente sulle commissioni, semplicemente perché queste attività non sono remunerate.

Un altro equivoco riguarda la presunta efficienza in termini di costi per l’azienda. Sebbene a prima vista possa sembrare allettante sostenere i costi del personale solo nei periodi di elevato fatturato, spesso si verificano costi indiretti significativi. Questi includono l’elevato turnover dei freelance, la perdita di conoscenze consolidate sui clienti e sul mercato quando questi se ne vanno, i ripetuti sforzi di formazione per i sostituti e il danno alla reputazione presso i clienti che si trovano a dover gestire un continuo cambio di referenti. I sistemi di commissioni inefficienti diventano quindi sproporzionatamente costosi nel lungo periodo, contrariamente all’iniziale intento di risparmio, perché il danno causato dall’incompetenza o dalla mancanza di fedeltà dei clienti supera regolarmente l’importo che si presumeva di aver risparmiato.

La dimensione etica professionale della delega di responsabilità

Al di là delle considerazioni puramente economiche, la componente etica professionale di questa pratica merita particolare attenzione. Un manager che assume consapevolmente persone senza un reddito fisso per incarichi il cui successo dipende in modo significativo da fattori al di fuori del suo controllo non agisce nell’interesse di un’equa condivisione del rischio, bensì nell’interesse di un’esternalizzazione unilaterale del rischio. Questo comportamento diventa particolarmente discutibile quando la motivazione alla base della decisione non si basa principalmente su comprensibili necessità aziendali, ma piuttosto sulla necessità di proteggere la propria posizione, reputazione e stipendio fisso da qualsiasi rischio. In questo caso, il lavoro autonomo formale dei freelance viene strumentalizzato per eludere la responsabilità personale, senza che le persone coinvolte siano pienamente informate sulle reali possibilità di successo, sulla struttura organizzativa o sui rischi concreti.

Questa pratica contraddice i principi fondamentali di una cooperazione equa, secondo i quali la parte che decide i termini di un rapporto commerciale e possiede il maggior vantaggio informativo dovrebbe anche assumersi una giusta quota di responsabilità per il suo esito. Se, invece, si cerca di trasferire sistematicamente tutto il rischio sulla parte più debole, lasciando intatta la propria tutela, si crea uno squilibrio difficilmente compatibile con una concorrenza leale o una partnership. Qualsiasi manager che agisca in questo modo, in definitiva, privilegia il proprio guadagno a breve termine rispetto all’integrità a lungo termine del rapporto commerciale e al benessere delle persone che lavorano per l’azienda.

Quando la retribuzione basata sulle prestazioni può effettivamente funzionare

Questa analisi critica non significa che tutte le forme di remunerazione basata sulle prestazioni debbano essere respinte a priori. In pratica, esistono infatti modelli funzionanti in cui le componenti provvigionali sono integrate in modo sensato in un sistema retributivo complessivo. Il fattore cruciale è che il rischio di mercato sia bilanciato armoniosamente tra le parti contraenti e che entrambe traggano un adeguato beneficio dalla collaborazione. Le società di consulenza commerciale che si concentrano intensamente sulla progettazione di tali modelli spesso rifiutano categoricamente la remunerazione basata esclusivamente sulle prestazioni, senza alcuna garanzia di base, perché in pratica essa porta regolarmente a aspettative deluse e frustrazioni finanziarie da entrambe le parti.

Un modello efficace si caratterizza in genere per diverse caratteristiche: una comunicazione trasparente della reale probabilità di successo, un compenso base ragionevole che copra almeno le esigenze finanziarie essenziali, una definizione equa dei parametri di valutazione che tenga conto anche di fattori esterni al controllo del freelance e un reale investimento da parte del cliente in servizi di supporto quali formazione, contatti qualificati o infrastrutture tecniche. Se uno o più di questi prerequisiti vengono a mancare, il modello a commissione si trasforma da strumento legittimo di gestione delle prestazioni in uno strumento per trasferire unilateralmente il rischio.

Conseguenze economiche per le aziende stesse

L’uso eccessivo di commissioni basate esclusivamente sul successo ha anche conseguenze negative a medio termine per il cliente, che spesso vengono sottovalutate nei calcoli dei costi a breve termine. I freelance assunti solo con un compenso a risultato tendono a diventare dei lupi solitari, concentrati principalmente sulle proprie vendite, mentre l’aspetto del servizio, cruciale per il successo aziendale a lungo termine, passa in secondo piano. Questo orientamento alle vendite a breve termine spesso si ritorce contro in seguito, ad esempio, quando i clienti se ne vanno a causa di un supporto inadeguato o quando si perdono informazioni di mercato importanti, che idealmente dovrebbero confluire in azienda attraverso il contatto diretto con i clienti.

Inoltre, questo modello ostacola significativamente l’inserimento di nuovi addetti alle vendite, poiché la loro inesperienza fa sì che raramente vengano loro assegnati immediatamente progetti interessanti con nuovi clienti. Nella fase iniziale, spesso devono accontentarsi di mantenere i rapporti con i clienti esistenti, perdendo così potenziali opportunità di business per le quali altri freelance avevano precedentemente investito notevoli sforzi. Questa competizione interna può creare ulteriore tensione all’interno del team di vendita, danneggiando in definitiva anche la clientela, poiché in tali condizioni la collaborazione è pressoché impossibile.

Le asimmetrie di potere come vero e proprio nucleo del problema

Da una prospettiva più ampia di sociologia economica, la pratica descritta può essere intesa come espressione di uno sviluppo più generale, definito nella letteratura accademica come “trasferimento del rischio”. Questo concetto descrive il graduale trasferimento dei rischi tradizionalmente sopportati da istituzioni, imprese o governi a individui e famiglie. Ciò che in passato era evidente, ad esempio, nella riduzione dei piani pensionistici aziendali o delle prestazioni sociali statali, trova ora un corrispettivo, su scala minore, nella pratica di assumere liberi professionisti esclusivamente a provvigione.

È significativo che questo spostamento del rischio venga raramente comunicato apertamente come tale. Al contrario, viene solitamente presentato come un’opportunità, una flessibilità o una libertà imprenditoriale per i freelance. Questa reinterpretazione linguistica oscura l’effettivo squilibrio di potere tra le parti contraenti, poiché il potere di decidere i termini del contratto spetta quasi sempre al cliente, mentre la presunta libertà dei freelance si riduce spesso, in pratica, alla libertà di accettare o rifiutare un’offerta economicamente rischiosa senza avere una posizione negoziale equilibrata.

Possibili azioni da intraprendere per pratiche di vendita eque

Per le aziende che desiderano comunque beneficiare dei vantaggi di una remunerazione basata sulle prestazioni senza accettarne gli effetti negativi, esistono diverse soluzioni pratiche. Un modello di remunerazione ibrido, con una tariffa base ragionevole e una componente provvigionale chiaramente strutturata, distribuisce il rischio in modo molto più equo rispetto a una remunerazione basata esclusivamente sulle prestazioni. Inoltre, il parametro di riferimento per le provvigioni dovrebbe essere scelto con cura per tenere adeguatamente conto dei fattori esterni al di fuori del controllo del freelance.

Altrettanto importante è una comunicazione onesta e completa delle reali probabilità di successo prima dell’inizio del contratto, in modo che i freelance possano prendere una decisione consapevole. I manager che delegano i processi di vendita ai freelance dovrebbero inoltre assumersi un livello minimo di responsabilità per il successo complessivo, ad esempio fornendo lead qualificati, strumenti di vendita funzionanti e un supporto professionale continuo. Solo quando entrambe le parti sono genuinamente interessate al successo condiviso e i rischi associati sono equamente distribuiti, un modello basato sulle commissioni può raggiungere l’effetto positivo originariamente previsto, anziché diventare uno strumento per eludere le responsabilità da parte di una delle parti.