la tattica del salame e perché una comunicazione inefficace è spesso una strategia spietata nelle grandi aziende

Il silenzio come strategia: come le aziende utilizzano l’incertezza come strumento di gestione

Il caso Volkswagen: come una società viene ristrutturata attraverso una deliberata mancanza di trasparenza

Quando il caos ha un metodo: perché il management preferisce tenere all’oscuro i dipendenti per imporre, a fini di profitto, verità scomode.

Nella stampa economica moderna, una comunicazione di crisi inadeguata da parte delle grandi aziende viene spesso interpretata come incompetenza, sovraccarico di lavoro o semplicemente come un errore tecnico da parte dei dirigenti responsabili. Tuttavia, questa visione superficiale trascura la complessa realtà della gestione strategica aziendale, soprattutto nei mercati altamente regolamentati e sindacalizzati. Un’analisi economica approfondita rivela che ciò che viene percepito esternamente come una politica informativa goffa o addirittura una comunicazione disastrosa è, in molti casi, il risultato di una strategia deliberata e razionalmente calcolata. Soprattutto durante periodi di profonda trasformazione strutturale, i consigli di amministrazione ricorrono ad asimmetrie informative mirate e alla cosiddetta tattica del salame. La diffusione graduale di cattive notizie non serve a promuovere la trasparenza, bensì a erodere strategicamente la resistenza, riallineare le posizioni negoziali e preparare tagli drastici. Prendendo ad esempio le grandi aziende tradizionali del settore automobilistico, è possibile tracciare nel dettaglio come il management, creando deliberatamente incertezza tra i dipendenti, getti le basi per misure di ristrutturazione necessarie ma altamente impopolari. Il testo che segue esamina questi meccanismi da una prospettiva di teoria dei giochi, economia comportamentale e strategia aziendale, evitando deliberatamente di attribuire facilmente colpe al fine di rivelare la logica economica sottostante.

Quando l’incertezza diventa una strategia calcolata: perché il silenzio dei vertici aziendali non è una coincidenza, ma un elemento sistemico

La messa in scena dell’ignoranza

Quando un CEO descrive pubblicamente la situazione della propria azienda come “più che critica”, ma non fornisce per mesi cifre concrete su chiusure di stabilimenti o tagli al personale, sorge spontanea una domanda che raramente viene posta apertamente: si tratta di vera incompetenza o di una scelta deliberata? La reazione istintiva di molti osservatori è che la comunicazione del management sia semplicemente mal gestita, poco professionale, tardiva e troppo vaga. Questa interpretazione, tuttavia, è incompleta. Soprattutto nelle grandi aziende con una forte vocazione strategica, una comunicazione poco chiara, ritardata o frammentaria non è spesso un difetto tecnico, ma uno strumento di negoziazione scelto consapevolmente. Un’analisi più approfondita dei meccanismi di ristrutturazione, dei programmi di risanamento e delle lotte di potere tra management, consiglio di sorveglianza e rappresentanti dei lavoratori rivela uno schema ricorrente: le informazioni non vengono occultate perché non disponibili, ma perché la loro stessa diffusione diventa un’arma.

Il caso Volkswagen, nell’estate del 2026, ne è un esempio lampante. Il consiglio di fabbrica accusò il consiglio di amministrazione di una “comunicazione esterna disastrosa” e descrisse una forza lavoro inquieta e spaventata. Questa critica si basava su un sondaggio interno commissionato dal consiglio di fabbrica, i cui risultati mostravano un elevato grado di consenso rispetto alle critiche sullo stile comunicativo del management. Poco prima, l’amministratore delegato Oliver Blume aveva definito la situazione aziendale “più che critica” in un’intervista pubblicata inizialmente solo sulla intranet. L’ironia della sorte è che molti dipendenti vennero a conoscenza di questa valutazione dai media e non dall’interno dell’azienda stessa, poiché l’intervista fu pubblicata online solo il venerdì pomeriggio, quando la maggior parte dei dipendenti era già tornata a casa per il fine settimana. Per settimane, il consiglio di amministrazione rimase volutamente vago su questioni specifiche come il futuro degli stabilimenti di Zwickau, Emden, Hannover e Neckarsulm, nonché sull’entità dei potenziali tagli al personale. Questo schema si era già ripetuto mesi prima, quando il consiglio di fabbrica aveva accusato la direzione di aver tenuto all’oscuro decine di migliaia di dipendenti riguardo a un previsto massiccio taglio del personale, nonostante i media avessero già parlato di oltre 100.000 licenziamenti in tutto il mondo.

La tattica del salame come calcolo aziendale

Nell’ambito delle ristrutturazioni aziendali, si è affermato un termine specifico per definire questo comportamento: la “tattica del salame”. Si riferisce a un approccio deliberatamente frammentario, in cui le informazioni negative non vengono divulgate tutte in una volta, ma piuttosto in piccole dosi, scaglionate nel tempo, al pubblico o ai dipendenti. I consulenti di ristrutturazione mettono esplicitamente in guardia contro questo approccio, poiché porta regolarmente a una perdita di fiducia e suscita accuse di voler dilungare inutilmente e in modo doloroso la rivelazione della dolorosa verità. Ciononostante, questo schema viene ripetutamente adottato nella realtà aziendale, non per incompetenza, ma perché offre tangibili vantaggi tattici dal punto di vista del management.

Il primo vantaggio risiede nel potere contrattuale. Chiunque riveli fin da subito una cifra definitiva per le chiusure di stabilimenti o i tagli al personale perde immediatamente potere negoziale nelle successive trattative con il consiglio di fabbrica, il sindacato e il consiglio di sorveglianza. Ogni ulteriore round di negoziazioni si concentrerebbe quindi esclusivamente sull’attenuazione della richiesta massima già nota. Se, al contrario, la cifra viene accennata gradualmente – prima come uno scenario estremo e vago, poi come un intervallo e infine come una cifra più concreta, ma comunque non definitiva – la direzione conserva la possibilità di riposizionarsi in ogni fase della negoziazione, di presentare le concessioni come successi e di spostare il focus della discussione a proprio favore. Un esempio storico è quello dell’ex CEO di VW, Herbert Diess, che, durante una riunione del consiglio di sorveglianza, inizialmente ipotizzò la cifra di 30.000 posti di lavoro a rischio come “scenario estremo”, per poi ridimensionarla in seguito. Questa tecnica di ancoraggio è nota nella psicologia della negoziazione: chi inizialmente propone una cifra drastica per poi ritracciarla leggermente può apparire disposto a scendere a compromessi, anche se la cifra obiettivo era stata fissata fin dall’inizio.

Il secondo vantaggio riguarda la comunicazione con i mercati dei capitali. Le società quotate in borsa, come Volkswagen, sono costantemente sotto l’occhio attento di analisti, agenzie di rating e investitori istituzionali. Una divulgazione completa e senza veli di tutti i dettagli della crisi in un solo giorno potrebbe innescare reazioni del prezzo delle azioni più difficili da controllare rispetto a una serie di annunci più piccoli e individualmente meno eclatanti. Diffondendo le informazioni al pubblico in modo graduale e gestibile, i team dirigenziali possono controllare la reazione dei mercati dei capitali con passaggi più piccoli e prevedibili, guadagnando al contempo tempo per posizionare strategicamente misure di supporto come programmi di riacquisto di azioni proprie, annunci di dividendi o notizie positive provenienti da altre aree dell’azienda.

Il terzo vantaggio è di natura legale e di partecipazione. In Germania, le modifiche operative, i licenziamenti di massa e le chiusure di stabilimenti sono soggetti a numerosi obblighi di partecipazione e informazione nei confronti del consiglio di fabbrica e del consiglio di sorveglianza. Comunicare fin da subito una cifra completa e legalmente valida rischia di vincolare l’azienda nelle successive negoziazioni o di dare adito a rivendicazioni che potrebbero essere evitate con una comunicazione volutamente più vaga. È proprio per questo che le cifre ufficiali sulle misure di riduzione dei costi spesso rimangono volutamente imprecise, mentre allo stesso tempo trapelano dati più dettagliati attraverso articoli di stampa di cui l’azienda stessa non è ufficialmente responsabile.

L’incertezza controllata come strumento di gestione

Oltre ai vantaggi strategici in fase di negoziazione, la deliberata reticenza nell’informare ha una funzione più sottile ma altrettanto efficace: creare pressione per agire nonostante l’incertezza. Chi non sa se il proprio lavoro, stabilimento o reparto sarà interessato da un programma di riduzione dei costi, in genere si dimostra più propenso al compromesso. Questa dinamica è ben documentata nell’economia comportamentale: l’ambiguità e l’incertezza sono percepite dalla maggior parte delle persone come significativamente più spiacevoli di un risultato chiaramente definito, anche se spiacevole. Pertanto, chi viene tenuto all’oscuro per settimane o mesi sulla possibile chiusura della propria sede è, in definitiva, più incline ad accettare concessioni su salari, orari di lavoro o garanzie relative alla sede, semplicemente per ottenere finalmente chiarezza. Dal punto di vista del management che deve attuare tagli drastici, questo effetto psicologico può certamente essere auspicabile, anche se non viene mai esplicitamente dichiarato come tale.

Inoltre, entra in gioco un elemento di disciplina interna. Una forza lavoro preoccupata da ansie diffuse ha meno capacità di resistenza collettiva e coordinata rispetto a una forza lavoro che ha fin dall’inizio una chiara e condivisa comprensione dei fatti. La tattica del salame, quindi, frammenta non solo le informazioni stesse, ma anche qualsiasi potenziale resistenza ad esse, perché ogni nuova informazione deve essere elaborata, discussa e gestita emotivamente individualmente prima che venga diffusa la successiva. Il consiglio di fabbrica della VW descrive precisamente questa logica di logoramento quando osserva che molti dipendenti apprendono più dai media che dai responsabili interni all’azienda, creando così una costante nuova incertezza invece di trasmettere un messaggio unico, chiaro, seppur doloroso.

I limiti della tattica: quando la politica del salame si ritorce contro

Per quanto razionale possa sembrare la tattica del salame da una prospettiva negoziale ristretta e a breve termine, i costi che comporta nel medio-lungo termine sono elevati. I consulenti di ristrutturazione sottolineano quindi esplicitamente che un approccio deliberatamente frammentario è generalmente destinato al fallimento, perché le informazioni occultate trapelano in modo incontrollato, impedendo di fatto di mantenere il controllo sulla propria comunicazione, e anzi di perderlo. Questo fenomeno si osserva proprio in Volkswagen: nonostante, o forse proprio a causa della reticenza nella comunicazione ufficiale, cifre dettagliate su possibili chiusure di stabilimenti e tagli al personale circolano da tempo sulla stampa, senza che l’azienda stessa rilasci una dichiarazione ufficiale. Il risultato è una situazione paradossale in cui i dipendenti vengono formalmente tenuti all’oscuro, ma informalmente confrontati con cifre a volte drammatiche e non confermate, il che aumenta anziché attenuare l’incertezza.

Un altro effetto riguarda la fiducia nella leadership stessa. Se i dipendenti sviluppano, nel corso di un periodo prolungato, la sensazione di ricevere informazioni di seconda mano sul proprio futuro professionale, l’autorevolezza e la credibilità del management si erodono significativamente. Il Consiglio di fabbrica del Gruppo Volkswagen affronta esplicitamente proprio questa perdita di fiducia quando critica il fatto che le ripetute dichiarazioni alla stampa dell’amministratore delegato non forniscano chiarezza e non facciano altro che esacerbare la situazione. Un amministratore delegato che utilizza ripetutamente frasi drammatiche ma imprecise come “più che critico” nelle interviste, senza fornire i dati corrispondenti, perde proprio quell’autorevolezza interpretativa che dovrebbe essere l’obiettivo di una comunicazione controllata. Sebbene il messaggio venga recepito in modo enfatico, viene sempre più interpretato come espressione di una leadership debole piuttosto che forte.

La dimensione emotiva della ristrutturazione rivela anche un punto cieco nell’approccio a “salami-slicing”. La consulenza e la ricerca sulla comunicazione in ambito di ristrutturazione sottolineano come le aziende spesso si concentrino esclusivamente sugli aspetti legali dei tagli occupazionali, trascurando la dimensione emotiva, come le preoccupazioni e le ansie dei dipendenti. Quando questa dimensione emotiva viene ignorata, i dipendenti si sentono non presi sul serio, il che riduce la loro disponibilità ad accettare la trasformazione. È proprio ciò che si osserva nell’attuale situazione di Volkswagen: il consiglio di fabbrica non solo critica la mancanza di dati concreti sui tagli occupazionali e sul programma di risparmio, ma lamenta anche la totale assenza di una narrazione positiva per il futuro dell’azienda da parte del consiglio di amministrazione. I soli dati, anche se alla fine vengono resi pubblici integralmente, sembrano insufficienti a riconquistare la fiducia se manca una leadership emotiva e narrativa durante l’intero processo.