“Perché i giovani guardano altrove”- Fortune Italia

Percorsi di crescita, merito e capacità di innovare: cosa serve per costruire una nuova classe dirigente.

In un momento in cui l’Italia continua a perdere talenti qualificati e a confrontarsi con sfide demografiche e competitive sempre più complesse, il tema della leadership e della valorizzazione delle nuove generazioni diventa centrale per il futuro del Paese. Giovanna Gallì, membro del Global Board of Directors di Spencer Stuart e co-responsabile Board & Ceo Practice per Europa, Medio Oriente e Africa (Emea), riflette sulle cause della fuga dei talenti, sulle trasformazioni del mercato del lavoro e sulle caratteristiche che dovranno avere i leader di domani. Un confronto che parte dai dati e arriva a una visione più ampia di crescita, inclusione e innovazione.

Molti giovani talenti continuano a cercare opportunità all’estero. Oggi l’Italia è un Paese capace di trattenere e valorizzare i suoi futuri leader?

Purtroppo, siamo ancora lontani da questo obiettivo. Come Spencer Stuart abbiamo lanciato il progetto Dare – Development, Attract, Retain and Encourage – proprio perché ci siamo resi conto che l’Italia sta affrontando una sfida strutturale. È un Paese che invecchia, con una natalità molto bassa, e che continua a perdere giovani qualificati. Tra il 2022 e il 2024 circa il 42% di quelli emigrati era laureato. Non perdiamo soltanto persone, ma competenze, capacità di innovazione, produttività futura e competitività. Con Dare vogliamo creare le condizioni perché l’Italia diventi una destinazione allettante e una scelta sostenibile per costruire una carriera.

Quali sono i principali fattori che spingono i giovani a lasciare l’Italia?

Il primo riguarda le opportunità di sviluppo professionale. Molti giovani percepiscono una crescita lenta e poco meritocratica rispetto a quella che vedono in altri Paesi, oltre a minori responsabilità ed esposizione internazionale. Il secondo fattore è economico: gli stipendi iniziali spesso non sono competitivi e, in alcuni casi, il divario rispetto ad altri mercati europei è significativo.

A questo si aggiungono stage ripetuti, contratti precari e una generale sensazione di incertezza. In città come Milano, per esempio, il costo della vita rende difficile sostenersi con le retribuzioni offerte a inizio carriera. Ma il problema non è soltanto economico. Molti ragazzi cercano anche contesti in cui sentirsi valorizzati, ascoltati e coinvolti in percorsi di crescita chiari. Quando queste condizioni non si verificano, la scelta di trasferirsi fuori diventa sempre più attrattiva. Il rischio è che l’Italia continui a perdere competenze preziose, proprio in una fase storica in cui avrebbe invece bisogno di attrarre e trattenere talenti qualificati.

Che cosa dovrebbero fare nella pratica istituzioni e imprese per invertire questa tendenza?

Servono interventi su più livelli. Gli incentivi fiscali possono essere utili, ma da soli non bastano. Occorre ripensare le condizioni contrattuali offerte ai giovani, superando la logica degli stage ripetuti e della precarietà, offrendo condizioni economiche adeguate. Le aziende devono trasmettere ai giovani la sensazione di investire davvero su di loro, offrendo percorsi chiari e prospettive concrete e meritocratiche di crescita.

Ma c’è anche un tema culturale. Le nuove generazioni cercano ambienti in cui sia possibile sperimentare, proporre idee e assumersi responsabilità. In particolare, negli ambiti Stem e più innovativi, molti ragazzi percepiscono all’estero una maggiore apertura verso il cambiamento, una maggiore agilità organizzativa e una più forte accettazione dell’errore come parte del processo di crescita.

Guardando i prossimi anni, che tipo di leader guideranno l’Italia?

Mi auguro che guideranno il Paese leader capaci di avere una visione molto più aperta e internazionale. Non credo che il futuro appartenga necessariamente a una specifica categoria professionale o a un particolare percorso di studi. Le caratteristiche personali continueranno a fare la differenza. Serviranno persone generose, capaci di pensare in modo sistemico e di valorizzare la diversità culturale, generazionale e di background.

Le organizzazioni stanno diventando sempre più complesse e interconnesse e questo richiede leader in grado di governare l’ambiguità, ascoltando prospettive differenti per trasformarle in valore. Mi auguro leader senza confini e senza pregiudizi, capaci di guardare oltre gli schemi tradizionali e di costruire ambienti realmente inclusivi. Le sfide che abbiamo davanti richiedono apertura mentale, curiosità e capacità di mettere insieme competenze e sensibilità diverse. L’intelligenza artificiale, in particolare, cambierà radicalmente molte attività, ma renderà ancora più cruciali le competenze umane: giudizio, capacità di costruire fiducia, pensiero critico ed empatia.

Quali competenze ritiene indispensabili per chi aspira a ruoli di leadership?

La capacità di apprendere continuamente. Oggi viviamo una trasformazione rapidissima e nessuno può permettersi di smettere di imparare, nemmeno chi ricopre posizioni apicali. All’inizio della carriera sono fondamentali competenze tecniche solide, ma salendo nelle organizzazioni diventano sempre più importanti le capacità manageriali e relazionali. Apprendimento continuo significa mantenere curiosità, capacità di mettersi in discussione e disponibilità a cambiare prospettiva quando necessario.

Significa anche avere l’umiltà di circondarsi di persone più competenti in alcuni ambiti e riconoscere che non si può sapere tutto. Credo che questa sia una qualità fondamentale per chiunque voglia guidare persone e organizzazioni: il rischio più grande oggi è pensare di avere già tutte le risposte. In realtà, la leadership richiede proprio la capacità di continuare a fare domande e di adattarsi a contesti in costante evoluzione.

Come sta cambiando il ruolo dell’executive search e della consulenza sulla leadership?

Sempre più verso una dimensione consulenziale. Fare una lista di candidati oggi non è sufficiente. Il vero valore aggiunto sta nell’aiutare le organizzazioni a individuare la leadership più adatta alle sfide che devono affrontare. Non esiste un leader giusto in assoluto: esiste il leader giusto per uno specifico contesto. Le aziende chiedono sempre più supporto sulle decisioni strategiche, come capire quali competenze saranno necessarie tra cinque o dieci anni o come costruire una pipeline di successione coerente con la propria strategia.

Quale consiglio darebbe ai giovani che entrano oggi nel mondo del lavoro?

Direi di essere sé stessi e di non inseguire modelli di successo preconfezionati. Devono capire cosa li appassiona davvero e quale tipo di sacrificio sono disposti a fare per raggiungere i propri obiettivi. I ragazzi di oggi sono molto preparati, informati e ambiziosi. Servono entusiasmo, impegno, fiducia nelle proprie capacità e la volontà di portare una prospettiva nuova nelle organizzazioni.

L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia di luglio-agosto 2026 (numero 6, anno 9)