I consigli di business che tutti ripetono ma che molti esperti considerano sbagliati

Ci sono frasi che circolano nel mondo del lavoro da così tanto tempo da essere ormai diventate un riflesso condizionato. Le si ripete ai neolaureati, ai founder alla prima esperienza, ai manager che chiedono un parere prima di una decisione importante.

Il problema è che buona parte di questi mantra non nasce da evidenze solide, ma da semplificazioni efficaci come slogan, ma spesso meno affidabili come guida per le scelte reali.

Negli ultimi anni psicologi, economisti e ricercatori di alcune delle università più citate al mondo hanno messo alla prova proprio questi luoghi comuni, misurandone gli effetti su carriere, team e aziende. I risultati, in diversi casi, vanno in direzione opposta rispetto al consiglio originale.

Ecco quattro casi in cui la saggezza convenzionale del business, applicata senza criterio, rischia di produrre l’effetto contrario a quello promesso.

“Segui la tua passione”

È probabilmente il consiglio di carriera più ripetuto in assoluto, eppure è anche uno dei più contestati dalla psicologia. Nel 2018 gli psicologi Paul O’Keefe (Yale-NUS College), Carol Dweck e Gregory Walton (entrambi di Stanford) hanno pubblicato su Psychological Science una ricerca dal titolo “Implicit Theories of Interest: Finding Your Passion or Developing It?”, basata su cinque esperimenti condotti su 470 partecipanti.

Il dato centrale dello studio è che chi crede in una teoria fissa degli interessi (l’idea che la passione esista già, pronta per essere scoperta) tende a essere meno curioso e meno motivato di chi adotta una teoria di crescita, secondo cui gli interessi si sviluppano nel tempo attraverso l’esperienza e la pratica. In uno degli esperimenti, i ricercatori hanno mostrato a un gruppo di studenti un video coinvolgente sui buchi neri: chi aveva una mentalità fissa e si considerava già “portato” per le materie umanistiche ha mostrato un interesse nettamente inferiore verso l’argomento scientifico rispetto a chi aveva una mentalità di crescita, anche a fronte dello stesso stimolo.

O’Keefe ha sintetizzato la portata pratica del risultato: dire alle persone di “trovare” la propria passione suggerisce un processo passivo, quasi che il lavoro duro sarebbe già stato fatto una volta individuata la vocazione giusta. Dire invece di “coltivarla” comunica un processo attivo, più aderente a come le competenze e la motivazione si costruiscono davvero. È una differenza che il ricercatore raccomanda di tenere presente a genitori, insegnanti e datori di lavoro, perché il messaggio che si trasmette a chi sta scegliendo un percorso professionale non è neutro.

Colloca questa ricerca in un quadro più ampio anche Cal Newport, informatico della Georgetown University: nel suo libro “So Good They Can’t Ignore You” sostiene che chi finisce per amare davvero il proprio lavoro raramente partiva da una passione preesistente ben definita. Il più delle volte quella passione si è costruita attraverso la pratica deliberata, il progresso delle competenze e il senso di padronanza che ne deriva, e non il contrario.

“Il cliente ha sempre ragione”

Nato come principio di servizio nei grandi department store di inizio Novecento, questo adagio resta uno dei pilastri non scritti del customer care. Ma un numero crescente di studi mostra che, applicato senza limiti, produce danni misurabili.

Uno studio pubblicato su Services Marketing Quarterly da Barry Babin (University of Mississippi) e Mahmoud Darrat (University of Tampa) ha analizzato gli effetti dell’inciviltà dei clienti sui dipendenti a contatto diretto con il pubblico. Il meccanismo individuato dai ricercatori è quello del “disimpegno morale”: dopo essere stati trattati in modo scortese in modo ripetuto, i lavoratori iniziano a giustificare comportamenti scorretti convincendosi che, essendo stati trattati ingiustamente, non stanno davvero facendo nulla di sbagliato. Secondo Darrat, il mantra del “cliente ha sempre ragione” ha alimentato un senso di diritto nei consumatori che, nella loro percezione, giustifica maleducazione e arroganza.

Un secondo filone di ricerca, condotto da Melissa Baker, docente all’Isenberg School of Management della University of Massachusetts Amherst, si è concentrato sul settore dell’hospitality, dove l’esposizione ai clienti è particolarmente intensa. Il suo studio documenta come clienti ostili, uniti a policy aziendali che di fatto li assecondano sempre, danneggino la salute mentale dei dipendenti e riducano la loro capacità di servire bene anche gli altri clienti. Sulla stessa linea si colloca la ricerca di Patrick Garcia, della Macquarie Business School, secondo cui questo approccio produce personale demoralizzato e, di conseguenza, clienti insoddisfatti: un circolo che può erodere fatturato e fidelizzazione invece di proteggerli.

Il correttivo che sta emergendo tra chi si occupa di customer experience non abolisce l’attenzione al cliente, ma la accompagna a confini chiari: il cliente merita sì di essere ascoltato, ma non di avere sempre ragione a prescindere dai fatti.

“Fail fast, fail often”

Il mantra nato nella Silicon Valley e diffuso dal movimento Lean Startup prometteva di trasformare l’errore in un acceleratore di apprendimento. I dati sulla performance degli imprenditori, però, raccontano una storia più sfumata di quella riassunta dallo slogan.

Lo studio più citato sul tema è “Performance Persistence in Entrepreneurship and Venture Capital”, pubblicato sul Journal of Financial Economics da Paul Gompers e Josh Lerner (Harvard Business School), David Scharfstein (allora anch’egli a Harvard) e Anna Kovner (Federal Reserve Bank of New York). Analizzando un ampio campione di imprenditori finanziati da venture capital, i quattro ricercatori hanno rilevato che chi ha già avuto successo in passato ha probabilità significativamente più alte di avere successo di nuovo, mentre chi ha fallito in una precedente iniziativa tende a fallire anche nella successiva. Gli autori parlano esplicitamente di “persistenza della performance”: gli imprenditori di successo mostrano una capacità sistematica di scegliere il settore e il momento giusto per lanciare una nuova iniziativa, competenza che non si costruisce semplicemente accumulando fallimenti, ma affinando capacità di analisi e tempismo.

Questo risultato non significa che ogni fallimento sia inutile, ma smentisce l’idea, spesso implicita nello slogan “fail fast”, che fallire in fretta sia di per sé un valore che prepara automaticamente al successo successivo. Lo stesso Eric Ries, che ha reso popolare il concetto attraverso il movimento Lean Startup, ha più volte precisato che l’obiettivo non dovrebbe essere fallire in fretta, quanto piuttosto imparare in fretta attraverso un processo di validazione rigoroso delle proprie ipotesi. Anche il venture capitalist Marc Andreessen ha osservato che applicare la logica del “fail fast” agli obiettivi strategici, e non solo alle singole scelte tattiche, porta molti founder ad abbandonare idee valide troppo presto, solo perché non generano risultati immediati.

“Devi prima avere un business plan”

Per decenni il business plan in stile accademico (decine di pagine, proiezioni a cinque anni, analisi di mercato approfondite) è stato considerato un passaggio obbligato prima di avviare qualunque attività. I dati raccolti sul campo dicono altro.

Amar Bhidé, oggi alla Columbia University e in precedenza alla Harvard Business School, ha intervistato per il suo studio “The Origin and Evolution of New Businesses” cento fondatori di aziende comparse nella classifica Inc. 500 delle società private a più rapida crescita negli Stati Uniti. Solo il 40% di loro aveva scritto un business plan formale prima di lanciare l’attività e tra questi il 65% ha dichiarato di essersi discostato in modo significativo dal piano originale, adattandolo progressivamente in base a quello che imparava sul mercato. Solo il 12% del campione aveva condotto una ricerca di mercato formale prima di partire. Bhidé osserva inoltre che chi non scrive un business plan tende a deviare dalla propria idea iniziale ancora di più rispetto a chi lo scrive, un segnale che il piano, più che vincolare l’azienda a una rotta fissa, funge da punto di partenza da cui allontanarsi consapevolmente.

Questo non significa che pianificare sia inutile: altre analisi aggregate su centinaia di nuove imprese associano la pianificazione strutturata a una crescita più rapida e a un tasso di sopravvivenza più alto. Il punto, semmai, è che il valore non sta nel documento in sé, lungo e rigido, quanto nel processo di pensiero che lo accompagna e nella disponibilità a riscriverlo non appena la realtà lo smentisce.

Meno slogan, più contesto

Il filo conduttore di questi quattro casi è quindi lo stesso: nessuno di questi consigli è del tutto sbagliato in assoluto, ma diventa fuorviante quando viene trattato come regola universale, valida a prescindere dal contesto, dal settore e dalla fase in cui si trova un’azienda o una carriera.

La lezione, quindi, non è saper seguire il consiglio giusto, ma imparare a riconoscere quando applicarlo e quando, invece, metterlo in discussione.