Perché le agenzie guadagnano sempre, anche senza successo 💸🤷📉

L’illusione della portata: perché i like e le condivisioni non sono veri risultati di business

Risultati anziché output: come il sistema di remunerazione del settore delle pubbliche relazioni impedisce il vero successo

I progetti di comunicazione spesso brillano per perfezione creativa e competenza tecnica, ma quando si tratta del loro contributo misurabile al successo aziendale, molte aziende rimangono deluse. Con la riduzione dei budget e la crescente pressione sui dipartimenti marketing e PR per giustificare i propri sforzi, emerge un problema strutturale radicato: il settore della comunicazione è tradizionalmente remunerato in base alla produzione (ore lavorate, contenuti prodotti), non in base al risultato effettivo (cambiamenti misurabili nel comportamento o negli atteggiamenti del pubblico di riferimento). Questo divario sistematico tra budget e impatto non è casuale, ma piuttosto il risultato di incentivi economici errati. Il seguente articolo analizza il classico problema principale-agente nelle PR, spiega perché la fiducia cieca in metriche come la copertura e la visibilità porta a un vicolo cieco strategico e dimostra perché un radicale riassetto dei modelli di remunerazione è inevitabile nell’era dell’intelligenza artificiale.

Perché i progetti di comunicazione possono eccellere dal punto di vista tecnico e fallire da quello strategico

La trappola delle agenzie: perché paghi per presentazioni impeccabili ma non vedi risultati

I progetti raramente falliscono in modo eclatante. Muoiono silenziosamente: in rapporti sullo stato di avanzamento che nessuno legge, in riunioni di bilancio in cui la comunicazione è la prima voce a essere tagliata e in verifiche di follow-up che nessuno effettua con regolarità. Il vero dramma non si consuma con il crollo improvviso, ma con la graduale separazione tra due mondi: quello dei finanziamenti e degli incarichi, e quello degli obiettivi che si dovrebbero effettivamente raggiungere. Questo divario tra budget e impatto non è casuale. È strutturalmente intrinseco e economicamente spiegabile.

Lo squilibrio inizia ancor prima del primo briefing

Prima ancora che venga sviluppato un singolo concetto, prima ancora che venga scritta una singola frase, lo squilibrio fondamentale che caratterizza molti progetti di comunicazione è già emerso. Esso si manifesta nel momento in cui budget e obiettivi strategici vengono definiti separatamente, anziché congiuntamente. I budget sono stabiliti dai dipartimenti finanziari, gli obiettivi sono formulati dai responsabili marketing e le metriche sono elaborate dalle agenzie – spesso in modo sequenziale, raramente attraverso una reale interazione.

Il problema fondamentale della pianificazione del budget nel settore della comunicazione è noto da decenni. Esiste una contraddizione di fondo tra i cosiddetti metodi di budgeting basati sull’impatto e quelli non basati sull’impatto. I metodi basati sull’impatto tentano di modellare una funzione di risposta, ovvero di stabilire una relazione causale tra il budget di comunicazione allocato e un grado misurabile di raggiungimento degli obiettivi. I metodi non basati sull’impatto, invece, che sono tuttora predominanti nella pratica, si basano semplicemente sul budget dell’anno precedente, sulla quota di fatturato o su quanto si presume che la concorrenza stia spendendo.

La conseguenza di questa pratica è che le aziende non sanno se il loro budget per la comunicazione sia adeguato – né troppo alto né troppo basso – perché il nesso tra il capitale investito e l’impatto desiderato non è mai stato esplicitamente definito. Una strategia di comunicazione che non sia collegata a obiettivi chiari e misurabili e il cui impatto non sia stato modellato ex ante non è una strategia. È un pio desiderio.

Il dilemma strutturale di ogni rapporto di servizio

Il rapporto tra un cliente e un’agenzia di comunicazione è un classico esempio di quello che l’economia istituzionale definisce il problema principale-agente. Il cliente – il principale – incarica un agente di svolgere un servizio che non è in grado di valutare appieno da solo. L’agente possiede un vantaggio in termini di conoscenze che gli consente di sfruttare a proprio vantaggio eventuali lacune, senza che il cliente se ne accorga immediatamente.

Questo problema strutturale è particolarmente evidente nel settore della consulenza in pubbliche relazioni e comunicazione. Il nesso tra la performance di un consulente di comunicazione e i risultati aziendali effettivi è difficilmente percepibile direttamente dal cliente. Fattori esterni come il panorama mediatico, i cambiamenti del mercato o il sentiment sociale influenzano il risultato in un modo che il consulente può sempre utilizzare come argomento – in entrambe le direzioni: come scusa per un eventuale insuccesso e come conferma della propria performance in caso di successo. Questa situazione, definita in letteratura come “azzardo morale”, significa in pratica che il consulente può nascondere il proprio carico di lavoro e le vere priorità, poiché al cliente mancano le informazioni necessarie per una valutazione valida.

A ciò si aggiunge il problema della “selezione avversa”, ovvero il processo di selezione negativa che precede la firma di un contratto. Prima di collaborare, il cliente può valutare solo parzialmente le qualifiche professionali dell’agenzia, la sua effettiva volontà di impegnarsi e la sua visione strategica. Le presentazioni di vendita mostrano ciò che un’agenzia vuole dimostrare, non necessariamente ciò che effettivamente realizza in modo affidabile. Il risultato: il mercato non premia necessariamente le agenzie migliori, ma piuttosto i venditori più persuasivi.

La vera forza trainante: il costo precede l’effetto

Sarebbe ingiusto e semplicemente sbagliato attribuire collettivamente intenzioni malevole ai fornitori di servizi di comunicazione. Il problema è più profondo e di natura sistemica. La struttura remunerativa del mercato delle agenzie è concepita in modo tale che l’agenzia venga pagata principalmente per l’erogazione del servizio, ovvero per il cosiddetto output, e non per l’effetto ottenuto sul cliente, per il risultato.

Questa distinzione è tutt’altro che semantica. Un output è qualcosa di direttamente fruibile: il comunicato stampa, la campagna sui social media, la brochure, l’evento. Un outcome, d’altro canto, è l’effetto misurabile di queste azioni sul target di riferimento: cambiamenti di atteggiamento, aumento della fiducia, maggiore notorietà del marchio, influenza sulle decisioni di acquisto. La transizione tra questi livelli è complessa, richiede tempo e dipende da numerose variabili esterne. È proprio per questo che è così difficile da misurare, ed è proprio per questo che il settore la ignora sistematicamente.

Quando un’agenzia fattura in base alle ore lavorate o a tariffe fisse concordate, il suo obiettivo aziendale primario viene raggiunto non appena i servizi pattuiti vengono forniti, e non solo quando si verifica un effetto misurabile per il cliente. Ciò crea un conflitto fondamentale di obiettivi: l’agenzia non ha alcun incentivo strutturale a esaminare criticamente l’impatto del proprio lavoro, poiché la sua remunerazione non è legata a tale valutazione. Non si tratta di malizia, bensì di un comportamento razionale all’interno di un sistema di incentivi imperfetto.

I risultati del settore confermano questa analisi strutturale: secondo una recente ricerca, il 96% dei dipartimenti di pubbliche relazioni misura principalmente i risultati e la portata, mentre meno della metà considera gli effetti concreti sul business, come l’acquisizione di nuovi clienti o la crescita del fatturato. Inoltre, il 31% dei responsabili della comunicazione ha recentemente subito tagli di budget, e la mancanza di un valore aggiunto dimostrabile derivante dal proprio lavoro è stata citata come motivo principale. Il settore, quindi, produce diligentemente indicatori chiave di prestazione (KPI) che può monitorare internamente, trascurando sistematicamente i KPI di cui il cliente ha effettivamente bisogno.

La visibilità non è un risultato aziendale

Nel settore della comunicazione, un equivoco particolarmente diffuso è quello di equiparare la visibilità all’impatto. Portata, ritagli di giornale, impressioni, quota di mercato: queste metriche sono allettanti perché facili da raccogliere, visualizzare e presentare in modo efficace durante gli incontri con i clienti. Suggeriscono attività e coinvolgimento, ma non dicono nulla sul fatto che tale attività abbia effettivamente contribuito al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il modello di livello di impatto DPRG/ICV e i principi di Barcellona, ​​riconosciuti a livello internazionale, cercano da oltre quindici anni di correggere questo errore di categoria. Entrambi i modelli distinguono esplicitamente tra il risultato immediato di una misura di comunicazione, ovvero la crescita mediata dai media, il risultato effettivo per il destinatario, e il flusso a lungo termine per l’azienda. Ciononostante, la conclusione sconfortante degli studi attuali è che l’accettazione di questi modelli rimane limitata nella pratica. La comunicazione ha un impatto a lungo termine sulla reputazione e sulle relazioni, eppure in molte aziende viene misurata con dati trimestrali. Il risultato è una situazione schizofrenica: la logica dell’impatto è a lungo termine, la logica della misurazione è a breve termine e la logica della remunerazione è ancor più a breve termine.

Una conferenza stampa ben eseguita, un elegante video aziendale, una collaborazione con influencer ben pianificata: tutti questi elementi possono essere tecnicamente impeccabili e concettualmente validi, eppure non contribuire in modo misurabile agli obiettivi aziendali. La tavola splendidamente decorata che lascia con la voglia di vederne ancora di più: questa non è una critica alla fattura, ma piuttosto una valutazione del quadro strategico. Chiunque acquisti servizi di comunicazione senza prima definire quale comportamento o atteggiamento dovrebbe cambiare in quale target di riferimento, si ritroverà con un prodotto bellissimo ma senza alcun ritorno prevedibile.

L’ottimismo nella pianificazione come fattore strutturale determinante

Il problema della mancanza di orientamento ai risultati è aggravato da un altro meccanismo ben documentato: l’ottimismo nella pianificazione. Sia da parte del cliente che dell’agenzia, la sistematica sovrastima delle proprie capacità e la sottostima dei rischi, dei tempi e della complessità è una delle cause più frequenti per cui i progetti superano i budget e le tempistiche previste o non raggiungono gli obiettivi prefissati.

Uno studio ampiamente citato della Hertie School of Governance ha esaminato 170 importanti progetti realizzati in Germania a partire dal 1960, rilevando che i progetti pubblici, in media, costano il 73% in più rispetto a quanto previsto. Questo effetto è particolarmente accentuato nei progetti IT, che registrano in media sforamenti di budget del 394%. Lo studio attribuisce questi errori di calcolo, tra le altre cose, a carenze nei processi decisionali e di pianificazione, nonché alla tendenza dei responsabili delle decisioni a essere ottimisti e a sovrastimare le proprie capacità. Questi risultati si applicano non solo ai progetti infrastrutturali pubblici, ma ai progetti in generale, e i progetti di comunicazione non fanno eccezione.

Il bias di eccessiva sicurezza descrive la tendenza dei decisori a sovrastimare l’accuratezza delle proprie stime. Uno studio dell’Associazione tedesca per la gestione dei progetti ha dimostrato che i project manager sovrastimano enormemente la fiducia nelle proprie stime: nelle stime a due punti, i valori effettivi rientravano nell’intervallo stimato solo nel 26,5% dei casi, nonostante fosse stato fissato un livello di confidenza dell’80%. Questa eccessiva sicurezza di sé porta a una ridotta consapevolezza del rischio, che a sua volta si traduce in tempistiche irrealistiche, budget ristretti e aspettative di successo gonfiate. Quando project manager e consulenti operano insieme in una bolla di ottimismo, il fallimento non è una questione di “se”, ma di “quando”.