Il dato è più basso tra le imprese di medie dimensioni: le medie imprese si fermano al 35,7% di pagamenti alla scadenza. Nello stesso periodo sale al 53,6% la quota di pagamenti effettuati entro 90 giorni dalla scadenza. I clienti pagano, ma più tardi.
Per un’impresa tra 50 e 500 dipendenti, questo scarto tra scadenza contrattuale e incasso effettivo è l’origine della maggior parte delle tensioni di liquidità. La risposta non è un foglio di calcolo più articolato, ma un processo di tesoreria strutturato: dati affidabili, previsioni su più orizzonti e una revisione periodica degli scostamenti.
Perché il saldo di conto corrente non è una pianificazione di tesoreria
Il saldo di conto corrente indica la liquidità disponibile oggi; la pianificazione di tesoreria stima quella disponibile tra quattro settimane o sei mesi.
Il saldo non riflette RiBa in scadenza, F24, rate dei finanziamenti, stipendi o incassi attesi. Un saldo elevato il giorno 10 può convivere con uno sconfinamento il giorno 27.
Con più rapporti bancari, la posizione complessiva va ricostruita manualmente. Il foglio di calcolo che ne deriva dipende spesso da una sola persona e raramente conserva lo storico delle previsioni.
I principali fattori di rischio di liquidità nelle PMI italiane
Il rischio di liquidità nelle PMI italiane deriva soprattutto da quattro fattori: termini di pagamento lunghi, capitale circolante, stagionalità e investimenti:
- termini di pagamento, a giugno 2025 CRIBIS rilevava tempi medi di pagamento pari a 66 giorni. Ogni giorno di incasso in più equivale a un finanziamento concesso al cliente.
- Capitale circolante e costo del credito, quando crediti e scorte crescono più del fatturato, il fabbisogno si sposta sulle linee bancarie. Secondo Banca d’Italia (Banche e moneta, luglio 2026), i tassi sui nuovi prestiti alle società non finanziarie sono stati pari al 3,79%, e al 4,37% per importi fino a 1 milione di euro
- stagionalità, tredicesime, scadenze fiscali e chiusure estive concentrano le uscite in poche settimane, spesso non coincidenti con i mesi di maggiore incasso.
- investimenti, finanziare impianti con liquidità corrente riduce il margine di sicurezza. Nell’indagine sul credito bancario di aprile 2026, le banche si attendevano un inasprimento dei criteri di offerta, marcato per i prestiti alle imprese, riconducibile in larga parte a sviluppi geopolitici e dei mercati energetici.
Dal budget economico al flusso di cassa
Il budget economico registra ricavi e costi per competenza, mentre il flusso di cassa li registra quando diventano incassi e pagamenti.
Ai ricavi va applicato il tempo medio di incasso per cluster di clienti, ai costi il tempo medio di pagamento ai fornitori. Si aggiunge l’IVA, che transita in cassa ma non a conto economico, e si escludono gli ammortamenti. Vanno inserite quote capitale dei finanziamenti, investimenti, imposte secondo il calendario di acconti e saldi, dividendi.
Il risultato spiega perché un esercizio in utile possa chiudersi con una posizione finanziaria netta peggiorata.
I tre orizzonti di pianificazione
Il forecast a 13 settimane copre un trimestre, si aggiorna ogni settimana e sostituisce il periodo trascorso con i dati effettivi.
Software di tesoreria come Agicap coprono i tre orizzonti collegando conti bancari e sistemi ERP o contabili, così che i movimenti effettivi vengano consolidati automaticamente; nei gruppi con più società è possibile consolidare anche i piani delle controllate.
Analisi degli scostamenti
Il confronto tra consuntivo e previsionale misura l’affidabilità del forecast e va svolto come routine mensile.
Gli scostamenti si classificano per natura: di tempistica (incasso arrivato in ritardo), di importo, oppure strutturali (voce non prevista).
I ritardi ricorrenti di uno stesso cliente vanno riportati nelle ipotesi future; gli scostamenti strutturali indicano che il modello va rivisto. Una revisione documentata rafforza anche la credibilità verso le banche.
Scenari: calo del fatturato, ritardo di un cliente chiave, aumento dei costi
L’analisi di scenario quantifica in anticipo l’effetto di eventi avversi sulla cassa e stabilisce quali azioni attivare.
Per molte PMI tre scenari sono sufficienti:
- Calo del fatturato: gli incassi si riducono con uno sfasamento pari ai termini medi, mentre i costi fissi restano invariati.
- Ritardo di un cliente chiave: uno slittamento ipotetico di 60 giorni sul primo cliente misura l’esposizione alla concentrazione del portafoglio.
- Aumento dei costi: rincari di energia, materie prime o tassi riducono la generazione di cassa se non trasferiti sui prezzi.
Per ogni scenario va fissata una soglia di attivazione, ad esempio una liquidità minima espressa in settimane di costi fissi. Il funzionamento di uno strumento che combina scenari e confronto previsionale/consuntivo è descritto qui in dettaglio.
Gestione del credito commerciale: termini, solleciti, escalation
La gestione del credito riduce il fabbisogno di cassa agendo su tre leve: termini contrattuali, solleciti sistematici ed escalation definita.
Per le transazioni tra imprese, il D.Lgs. 231/2002 prevede un termine di 30 giorni, estendibile per accordo fino a 60; termini superiori vanno pattuiti espressamente e non devono risultare gravemente iniqui per il creditore.
- I solleciti seguono un calendario: promemoria prima della scadenza, alla scadenza, poi a intervalli fissi. Diversi software inviano automaticamente le email; le telefonate restano attività del team, che il sistema può solo ricordare.
- L’escalation procede per passaggi predefiniti: coinvolgimento del commerciale, blocco delle forniture, diffida, recupero legale.
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Connettività bancaria ed ERP: la base di dati affidabili
- Un forecast è affidabile solo se alimentato da dati bancari e contabili acquisiti automaticamente.
- In Italia il collegamento multibanca passa per il servizio CBI e, più di recente, per le API aperte previste dalla PSD2. L’integrazione con l’ERP rende disponibili partite aperte, ordini e scadenziari.
- Il lavoro principale riguarda la qualità dei dati: categorizzazione coerente, riconciliazione con le partite contabili, regole univoche per i movimenti ricorrenti.
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Checklist operativa
- Consolidare ogni giorno la posizione di cassa di tutti i conti.
- Aggiornare ogni settimana il forecast a 13 settimane.
- Tradurre il budget economico in un piano di cassa mensile a 12 mesi.
- Svolgere ogni mese l’analisi consuntivo/previsionale.
- Definire almeno tre scenari avversi con soglie di attivazione.
- Monitorare anzianità dei crediti e concentrazione sui primi clienti.
- Formalizzare calendario dei solleciti ed escalation.
- Rivedere ogni trimestre utilizzo e scadenze delle linee di credito.
- Automatizzare l’acquisizione dei dati bancari ed ERP.
FAQ
Qual è la differenza tra budget economico e piano di tesoreria?
Il budget economico misura ricavi e costi per competenza, il piano di tesoreria misura incassi e pagamenti effettivi. La differenza dipende da termini di pagamento, IVA, ammortamenti, rimborsi dei finanziamenti e investimenti. Un’impresa in utile può quindi trovarsi in tensione di liquidità se i crediti crescono più del fatturato.
Perché si usa un orizzonte di 13 settimane?
Tredici settimane corrispondono a un trimestre: un periodo abbastanza lungo per anticipare le tensioni e abbastanza breve per stimare i flussi con precisione. La granularità settimanale mostra concentrazioni di uscite, come stipendi e scadenze fiscali, che una previsione mensile tende a nascondere.
Ogni quanto va aggiornato il forecast?
Il forecast a 13 settimane va aggiornato ogni settimana, sostituendo il periodo trascorso con i dati effettivi e aggiungendo una settimana in coda. Il piano a 12 mesi si aggiorna di norma una volta al mese, dopo l’analisi degli scostamenti tra consuntivo e previsionale.
Quale livello minimo di liquidità deve mantenere una PMI?
Non esiste una soglia valida per tutte le imprese: dipende da costi fissi, stagionalità e linee di credito disponibili. Un criterio operativo consiste nell’esprimere la soglia in settimane di costi fissi coperti, definita dal CFO e condivisa con la direzione.
Il foglio di calcolo è ancora adeguato?
Il foglio di calcolo è adeguato quando conti, società e volumi di transazioni sono limitati. Diventa un rischio quando richiede aggiornamenti manuali da più banche, dipende da una sola persona o non conserva lo storico delle previsioni, impedendo un confronto sistematico con il consuntivo.
Chi deve essere coinvolto nella pianificazione di tesoreria?
La responsabilità è del CFO o del responsabile amministrazione, finanza e controllo, ma i dati provengono da più funzioni. Commerciale, acquisti e risorse umane forniscono previsioni su incassi, ordini e costo del personale; il commercialista contribuisce su scadenze fiscali e rapporti bancari.
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