Imparare a vincere dai migliori – Cosa dovrebbero imparare l’Europa 🇪🇺 e la Germania 🇩🇪 dalla strategia di intelligenza artificiale di Apple 🍎 🤖💡

Il potere sottovalutato dell’Europa: il mercato come risorsa strategica

L’Europa è un mercato unico di 450 milioni di persone con uno dei redditi pro capite più alti al mondo. Questo mercato è di vitale importanza per ogni azienda tecnologica globale. Né OpenAI né Google, né ByteDance né Alibaba possono permettersi di rinunciare al mercato europeo, così come un fornitore di intelligenza artificiale non può permettersi di rinunciare alla piattaforma di Apple.

Ciò significa che l’Europa ha un potere contrattuale. L’unica domanda è se e come verrà utilizzato. La strategia di Apple indica la strada: invece di cercare di costruire il modello di intelligenza artificiale superiore, l’Europa dovrebbe chiedersi quali infrastrutture, interfacce e punti di accesso controlla o potrebbe controllare, e utilizzarli strategicamente.

I veri punti di forza dell’Europa risiedono in aree spesso trascurate nel dibattito digitale. Nell’automazione industriale e nel software embedded, aziende europee come Siemens, Bosch, SAP e Trumpf sono leader di mercato a livello globale. La produzione industriale, la logistica e l’ingegneria meccanica sono settori in cui le applicazioni di intelligenza artificiale in ambito fisico – IA nella produzione, nella catena di approvvigionamento e nella manutenzione – non sono semplici espedienti opzionali, ma elementi fondamentali per la creazione di valore. In questi ambiti, il rapporto tra generazione e utilizzo dei dati non è ancora dominato da piattaforme statunitensi o cinesi.

La Commissione europea ha definito un quadro iniziale con la sua strategia “Apply AI”. Essa si rivolge a dieci settori chiave, dalla mobilità e l’ingegneria meccanica all’energia, e promuove esplicitamente un approccio “Acquista europeo” per il settore pubblico. Sebbene questo approccio sia fondamentalmente valido, arriva troppo tardi e opera troppo a livello di dichiarazioni di intenti politiche piuttosto che a livello di architettura di mercato concreta.

Cosa deve fare la Germania di questo

La Germania si trova ad affrontare una sfida specifica: pur essendo la maggiore economia dell’UE e possedendo una base industriale eccezionale, negli ultimi dieci anni ha mancato la transizione verso l’economia delle piattaforme. Nessuna azienda tedesca o europea detiene una posizione di leadership nelle piattaforme digitali rivolte ai consumatori. Nessuna azienda tedesca gestisce un’infrastruttura di app store utilizzata quotidianamente da centinaia di milioni di utenti. Nessuna azienda tedesca controlla un’interfaccia di intelligenza artificiale attraverso la quale altri fornitori distribuiscono i propri modelli.

Questa realtà non è irreversibile, ma richiede un modo di pensare che è stato troppo raro nella politica economica tedesca: pensare in termini di architetture di piattaforme piuttosto che di prodotti. Apple non vende più un prodotto nel senso tradizionale del termine. Apple vende un mondo: un ecosistema in cui hardware, software, servizi e ora anche l’intelligenza artificiale di terze parti si fondono in un’esperienza utente senza soluzione di continuità, rendendo i costi di passaggio così elevati che l’abbandono da parte dell’utente diventa un peso psicologico e logistico.

La Germania non può riprodurre questo modello con gli stessi mezzi. Può però adattarne il principio: posizionare i propri punti di forza – dati industriali, competenze produttive, conoscenze ingegneristiche, reti di PMI – come un’infrastruttura su cui altri devono costruire, diventando così non solo beneficiari della creazione di valore, ma anche suoi artefici.

In termini concreti, ciò significa che le aziende tedesche ed europee non devono considerare i propri dati industriali come una materia prima da consegnare alle aziende di intelligenza artificiale americane o cinesi, bensì come una risorsa strategica che genera potere contrattuale. I dati relativi ai processi produttivi, ai controlli di qualità, alle condizioni delle macchine e ai flussi della catena di fornitura sono utili a un fornitore di intelligenza artificiale solo se quest’ultimo vi ha accesso. E tale accesso non è scontato, bensì negoziabile.

Il pericolo di trarre conclusioni errate: perché il protezionismo non può sostituire la strategia

A questo punto, è necessaria un’importante precisazione per evitare un malinteso comune. La strategia di Apple non è un isolazionismo protezionistico, bensì una progettazione intelligente del mercato. Apple non sta escludendo i fornitori di intelligenza artificiale, ma sta creando le condizioni affinché l’accesso al suo ecosistema sia attraente ma regolamentato. Il modello non funziona per esclusione, ma per la forza di gravità: un’azienda con 2,5 miliardi di dispositivi non ha bisogno di imporre la propria volontà a nessuno, le basta padroneggiare l’architettura.

Negli ultimi anni, l’Europa ha sviluppato la tendenza a rispondere ai ritardi tecnologici con la regolamentazione. Il Digital Markets Act obbliga Apple e Google a essere più trasparenti, il che ha senso dal punto di vista della concorrenza. L’AI Act stabilisce standard minimi globali per la sicurezza dell’intelligenza artificiale. Il GDPR è stato adottato in tutto il mondo. Questi sono successi. Ma sono successi vissuti in modo difensivo. Una strategia economica che si limita a stabilire regole senza costruire il proprio potere di mercato è come un arbitro a cui non è permesso giocare.

La differenza tra regolamentazione e strategia è fondamentale: la regolamentazione protegge ciò che già esiste, la strategia crea ciò che ancora non esiste. L’Europa ha bisogno di entrambe, ma negli ultimi anni l’equilibrio si è spostato eccessivamente verso la regolamentazione. Quando l’UE ha dichiarato di considerare Cina e Stati Uniti dipendenti dall’Europa in settori chiave, è proprio questo l’approccio che va ulteriormente sviluppato: sviluppare strategicamente, e non semplicemente difendere, la propria indispensabilità.

Il governo cinese ha ripetutamente dimostrato la sua capacità di utilizzare le dipendenze commerciali come leva negoziale. Questo non è un invito a imitare la politica industriale cinese, ma piuttosto un motivo per valutare con lucidità la propria posizione negoziale, evitando di sottovalutarla ingenuamente.

Dal fornitore all’architetto: il ripensamento strategico

Nello specifico, ciò che l’Europa e la Germania dovrebbero fare si può riassumere in un cambiamento strategico fondamentale: da fornitori di input tecnologici ad architetti di ecosistemi digitali.

Apple è stata a lungo un fornitore di dispositivi. L’azienda ha riconosciuto che i fornitori sono intercambiabili e si è sistematicamente posizionata come architetto, determinando le regole del gioco. Oggi, l’Europa fornisce dati industriali, servizi di ingegneria, mercati regolamentati e capacità di ricerca. Questi input sono preziosi. Ma non vengono ancora utilizzati strategicamente come elementi costitutivi architettonici che definiscono le condizioni per gli altri attori.

Esistono punti di partenza concreti: un ecosistema europeo di intelligenza artificiale industriale, basato non su modelli americani ma su interfacce controllate a livello europeo, potrebbe emergere in settori come l’ingegneria meccanica, la logistica e l’energia, dove i dati sono già in mani europee. Il governo tedesco ha presentato nel 2018 una strategia per l’IA con lo slogan “IA made in Germany”, incentrata sulla ricerca, sul trasferimento tecnologico all’industria e sulla cooperazione internazionale. Questa strategia deve ora essere integrata con una logica di piattaforma, in particolare con la questione di chi detiene la proprietà delle interfacce attraverso le quali l’IA raggiunge effettivamente gli utenti.

La strategia “Apply AI” dell’UE rappresenta un passo nella giusta direzione, istituendo fabbriche di IA, gigafactory di IA e hub di innovazione digitale che fungeranno da porte d’accesso all’ecosistema dell’innovazione nel campo dell’IA. Tuttavia, queste strutture devono evolversi, andando oltre il semplice ruolo di istituzioni finanziatrici e trasformandosi in vere e proprie piattaforme in grado di creare potere di mercato.

Il principio alla base del principio: chi possiede le infrastrutture vince l’era

La strategia di Apple in materia di intelligenza artificiale, ridotta alla sua essenza, rappresenta un ritorno a un principio economico molto antico: chi controlla l’infrastruttura attraverso la quale gli altri operatori di mercato devono erogare i propri servizi detiene il potere strutturale, a prescindere da chi offra il miglior servizio individuale.

Nel XIX secolo, le compagnie ferroviarie guadagnavano di più trasportando agricoltori e industriali di quanto non facessero gli agricoltori e gli industriali stessi. Le prime banche capitaliste traevano profitto da ogni transazione commerciale senza operare direttamente sul mercato. Nel XX secolo, gli operatori delle reti telefoniche traevano profitto da ogni chiamata che transitava sulle loro linee. In ognuno di questi casi, la posizione del gestore dell’infrastruttura era più redditizia e stabile di quella del miglior utilizzatore dell’infrastruttura stessa.

L’economia dell’IA degli anni 2020 e 2030 riproduce questo schema in forma digitale. La domanda non è: chi costruisce il modello migliore? La domanda è: attraverso quale infrastruttura deve passare il modello migliore per raggiungere l’utente? Nel settore dei beni di consumo, la risposta di Apple è chiara: i suoi dispositivi. Nel settore industriale, la questione rimane aperta – ed è proprio questa l’opportunità che l’Europa finora non è riuscita a sfruttare appieno.

I fornitori di intelligenza artificiale hanno a lungo creduto che il modello migliore sarebbe stato automaticamente anche il più potente. La strategia di Apple dimostra che si tratta di un’idea sbagliata: in un mondo di modelli pressoché equivalenti, la distribuzione è il fattore determinante. E la distribuzione non si limita alla portata, ma include anche la fiducia, l’abitudine, l’integrazione e l’appartenenza all’ecosistema. Per centinaia di milioni di persone, l’iPhone non è solo un dispositivo, ma la porta d’accesso alla vita digitale. Possedere quella porta d’accesso non richiede di essere il miglior chef. Richiede semplicemente di possedere il miglior ristorante.

L’ultimo miglio come risorsa chiave

La metafora dell'”ultimo miglio” deriva originariamente dalla logistica e si riferisce alla parte della catena di approvvigionamento più vicina al cliente finale, che spesso è anche la più costosa, complessa e difficile. Nell’economia digitale, l’ultimo miglio è rappresentato dalla schermata di blocco, dal sistema operativo, dall’app che si interpone tra il modello di intelligenza artificiale e l’utente.

Chi controlla quest’ultimo miglio controlla l’esperienza utente, la fiducia, i dati e, in definitiva, le opportunità di monetizzazione. Apple ha costruito quest’ultimo miglio attraverso decenni di costante sviluppo del prodotto, creazione di un ecosistema e fiducia nel marchio. Nel settore industriale esiste un analogo ultimo miglio: il software integrato nelle macchine, le interfacce dei sistemi di automazione, i sistemi SCADA nelle centrali elettriche e i sistemi ERP negli impianti di produzione. Le aziende europee sono profondamente radicate in questo ambito.

La questione strategica che la Germania e l’Europa devono porsi è: come si può trasformare questa base tecnica in un’architettura di piattaforma che detti agli altri – compresi i fornitori di IA – le condizioni alle quali possono accedere al settore? Chiunque prenda sul serio questa domanda e vi trovi una risposta, seguirà lo stesso ragionamento che Apple ha seguito nel campo dell’IA tra il 2019 e il 2026.

Il rischio maggiore è quello di sottovalutarsi

La storia di Apple nell’era dell’intelligenza artificiale ci insegna una lezione fondamentale: il rischio maggiore per un attore potente non è un attacco esterno, bensì sottovalutare le proprie capacità. Apple avrebbe potuto proseguire i suoi sforzi nell’IA, investire miliardi nel calcolo e cercare di competere con OpenAI e Google sul loro stesso terreno. Invece, l’azienda ha riconosciuto i propri punti di forza, li ha rivalutati e li ha riorientati strategicamente.

Per decenni, l’Europa ha minimizzato i propri punti di forza, sottovalutato i propri mercati, esagerato le proprie dipendenze e trascurato il proprio potere contrattuale. La prima lezione del modello Apple non è una ricetta tecnologica, ma un ribaltamento di prospettiva: invece di chiedersi cosa manca all’Europa, bisogna chiedersi cosa possiede l’Europa che gli altri necessitano disperatamente. E poi costruire un’architettura che trasformi questo patrimonio in potere di mercato.

Apple paga circa un miliardo di dollari all’anno per Gemini e riceve 20 miliardi da Google per l’accesso ai suoi utenti. Questa asimmetria non è frutto del caso. È il risultato di una chiara visione strategica della propria posizione all’interno del sistema. L’Europa può sviluppare questa chiarezza. Le risorse ci sono. Ciò che manca è la decisione di costruire il porto, invece di continuare ad aspettare che qualcun altro invii le navi.