#Finsubito news dalla rete – Maria Anghileri: «I giovani? Terre rare da trattenere, anche con salari competitivi»

Stessa generazione, lati opposti del tavolo. Da una parte chi un’azienda la guida, dall’altra chi ci deve entrare. Maria Anghileri, presidente nazionale dei Giovani Imprenditori di Confindustria e COO del Gruppo Eusider, parte proprio da qui: i ragazzi che cercano lavoro e quelli che il lavoro lo creano sono più vicini di quanto si pensi. Ma la vicinanza non basta a sciogliere il paradosso del mercato del lavoro italiano. Le imprese non trovano competenze. I giovani non trovano opportunità di qualità. E ciascuno, spesso, tende a dare la colpa all’altro. La presidente Anghileri, nel confronto con Delta Index, non si è sottratta all’autocritica: le aziende devono offrire percorsi, trasparenza, senso. Ma chiede allo Stato di metterle in condizioni di competere ad armi pari. E racconta una lezione di famiglia che vale per ogni impresa: ai giovani si possono dire dei no, purché mai «perché si è sempre fatto così».

Lei presiede i giovani imprenditori di tutta Italia. Ma i giovani che cercano lavoro stanno dall’altra parte del tavolo. Sono la stessa generazione o hanno interessi diversi?

«Sono più vicini di quanto si possa pensare. La stessa generazione che condivide le stesse aspettative e gli stessi desideri: creare un futuro in Italia».

Eppure spesso non si incontrano.

«Perché c’è un paradosso che oggi viviamo nel mercato del lavoro e che dobbiamo risolvere. Da una parte le aziende non trovano le competenze di cui hanno bisogno. Dall’altra i giovani molto spesso fanno fatica a trovare opportunità di qualità».

«Come imprese dobbiamo capire che per trattenere un giovane non possiamo offrire solo un posto di lavoro. Dobbiamo offrire un percorso di crescita, di formazione. E anche un salario competitivo».

Confindustria chiede da tempo allo Stato di rendere il Paese più attrattivo. Migliaia di ragazzi, soprattutto laureati, se ne vanno. Ma le imprese hanno fatto la stessa autocritica su sé stesse?

«Anche le aziende devono fare autocritica. Devono capire come essere più attrattive verso i giovani, offrire percorsi di crescita, offrire un senso. I giovani sono le nostre vere terre rare».

«Un giovane che si presenta in azienda molto spesso chiede anche quale impatto l’azienda può avere sul territorio, sul Paese. Ha una mentalità molto diversa da quella che avevamo noi. Anche io appartengo a una generazione diversa rispetto a un ventenne di oggi».

I microdati Istat elaborati dall’Osservatorio Delta Index dicono che oltre metà delle assunzioni under 30 in Italia passa da una relazione diretta o da una presentazione, non da un annuncio. Cosa dice questo numero alle imprese?

«Ci dice che le relazioni sono ancora centrali nel nostro Paese. Più degli annunci, più dei social».

Per un’azienda significa che il canale di reclutamento più efficace è spesso chi ci lavora già. È un male?

«Di per sé non lo è per forza. L’importante è che le relazioni siano il più estese possibile. Non solo relazioni chiuse, che coinvolgono la famiglia e le amicizie, ma che si allarghino all’università, agli Its».

«La relazione non deve diventare un recinto».

Il turnover della Generazione Z supera il 45%, più del doppio di quello dei Millennials. Per un’impresa è un fallimento o è ormai la normalità del mercato?

«Da una parte c’è qualcosa di fisiologico. A vent’anni c’è la voglia di sperimentare e di cambiare. E le opportunità che oggi il mercato del lavoro offre sono molte».

«Ci deve far riflettere, come imprese prima di tutto. Oggi un giovane non distingue la vita dal lavoro. La vita è una sola. E bisogna riuscire a tenere insieme le proprie aspettative e il proprio talento con la propria famiglia e le proprie amicizie».

Parliamo di attrattività. Un ragazzo al primo lavoro fa fatica a immaginarsi dentro un’azienda che lavora l’acciaio. Le hanno mai detto: la siderurgia non è cool? Come ha reagito?

«Parto sempre dalla mia esperienza personale. Sono la prima donna della famiglia a essere entrata in azienda. E lo devo a un’altra donna, mia mamma Giuditta».

«Ha saputo vedere oltre. La siderurgia non è solo produzione, non è solo trasformazione. Un’azienda ha tanti settori: la logistica, la finanza, le risorse umane, le relazioni esterne. Anche un giovane deve chiedersi qual è il suo potenziale, e capire che un’azienda può offrire molteplici opportunità».

I nostri dati dicono che il linguaggio con cui le aziende si rivolgono alla Gen Z è cambiato. È cambiato solo quello, o anche l’organizzazione?

«Le aziende stanno cercando di innovarsi anche nel modo di comunicare. Ma è fondamentale che quello che si dice venga poi effettivamente fatto. La credibilità di un’azienda si basa proprio sulla rispondenza tra quanto si dice e quanto si fa».

Il merito è misurabile, o è una parola che usiamo intendendo cose diverse?

«Deve essere misurabile. Un ragazzo vuole capire quali obiettivi gli permetteranno di assumere nuove responsabilità, avere uno stipendio migliore. In alcuni ambiti è più facile: noi trasformiamo acciaio, e nel commerciale è semplice capire chi vende di più e chi di meno. In altri è più difficile, ma tutto può essere misurato».

«All’azienda. Deve sforzarsi di fissare obiettivi chiari e raggiungibili, spiegarli in modo trasparente al giovane e poi assicurargli un percorso di crescita».

Il merito però presuppone un profilo già costruito. Molti ragazzi, anche dopo l’università, sono preparati ma non pronti: l’esperienza è stata teorica, manca la pratica. Quanto conta il potenziale?

«Viviamo un mercato del lavoro in cui ci sono sempre meno profili, un po’ per la crisi demografica, un po’ per l’esodo generazionale. La concorrenza è già molto sostenuta, ci sono meno candidati di quanti le aziende ne cerchino. Per questo è fondamentale saper formare un giovane».

E se un’impresa cerca solo profili già formati?

«Limita ancora di più il suo raggio d’azione».

Lei ha citato una ricerca dei Giovani Imprenditori: per il 57,9% l’ostacolo numero uno alla crescita è trovare persone qualificate, e l’84,1% di chi non le trova sul mercato se le forma da sé. Ma come fa una Pmi da quindici dipendenti a diventare produttrice di competenze?

«Una Pmi non riesce a realizzare un’academy come un’impresa più strutturata. Ma per formare i propri collaboratori si può iniziare dalle collaborazioni: a volte basta un tirocinio ben fatto, un apprendistato, un collegamento con un Its o con una scuola».

Solo una questione di strumenti?

«Il punto cruciale è anche culturale. L’imprenditore deve capire che la spesa in formazione non è un costo. È un investimento sulla sua competitività».

Molti imprenditori però ragionano così: lo formo, e poi se ne va…

«La formazione è veramente un investimento. Ci crediamo come Giovani Imprenditori e ci credo io come imprenditrice. Chi dice “non lo formo, altrimenti se ne va” ha una visione un po’ miope. Dobbiamo formarlo per dargli più strumenti possibili, per farlo lavorare meglio all’interno dell’azienda. Ed è anche un modo per essere più attrattivi verso il giovane stesso. È un approccio win-win».

Le imprese sono diventate produttrici di competenze e non più solo utilizzatrici. È un progresso, o la certificazione che il sistema formativo tradizionale non basta?

«Ci dice che il mondo del lavoro è cambiato, così come le esigenze delle aziende e le aspettative dei giovani. Che le imprese formino è positivo, per il Paese e per i giovani. Ma è un percorso a quattro mani: il sistema formativo deve avvicinarsi sempre di più all’impresa. In questo gli Its sono stati un esperimento molto positivo».

Trattenere… La Generazione Z guarda con distacco al manager inteso come capo che impartisce ordini e non accompagna. Spesso è stato promosso perché bravo lavoratore, non perché bravo a gestire persone. Nelle vostre imprese lo vedete?

«Dobbiamo dircelo: essere un bravo tecnico non coincide automaticamente con l’essere un bravo manager e saper gestire le persone. Anche le competenze “soft” vanno coltivate di pari passo».

Di cosa ha bisogno un giovane dal suo capo?

«Di ascolto, prima di tutto. Di feedback. E di un percorso di formazione adeguato. Probabilmente anche il manager deve adattare il suo ruolo alle nuove esigenze di chi entra in azienda. È l’aggiornamento di una figura che resta importante».

«Vediamo la necessità di rapporti diretti. Oggi siamo un gruppo strutturato, con più di novecento collaboratori. Ma mio padre, che è il fondatore, ancora oggi parla con tutti, a prescindere dal ruolo. È questa la vera forza della nostra azienda».

Un rapporto diretto che per la Generazione Z significa fiducia. Poi c’è il welfare: lo offre il 55,3% delle aziende, ma i giovani lo spendono soprattutto in buoni acquisto. Molte imprese pensano a servizi come il nido, ma un ragazzo che arriva ha tre esigenze: la casa, la mobilità, due soldi in tasca. È welfare o integrazione di salario?

«Qui ci riagganciamo al tema dei salari. Dobbiamo offrire ai giovani salari competitivi. E il welfare non può essere un modo per compensare un salario inadeguato».

Le imprese possono fare di più?

«Si può sempre fare meglio ma va anche detto che i salari dell’industria sono già più alti di altri settori. E non dimentichiamoci che operiamo in un Paese con il costo dell’energia più alto d’Europa, uno dei primi costi per un’impresa manifatturiera. E con un cuneo fiscale e contributivo di 12 punti sopra la media Ocse: tra quello che l’azienda eroga e quello che il lavoratore trova in busta paga c’è una differenza troppo ampia. Anche questo rende le imprese italiane poco attrattive per i giovani».

«Di nuovo, un lavoro a quattro mani. Lo Stato deve metterci in condizione di competere ad armi pari con aziende uguali alle nostre, che magari sono in Spagna, dove l’energia la pagano la metà».

Avete proposto un taglio dell’Irpef per gli under 35, e intanto anche dalla politica sono arrivate altre ipotesi. Come funziona la vostra?

«È un taglio dell’Irpef per i lavoratori under 35, nei primi cinque anni, fino a 50mila euro di reddito: dal 100% il primo anno al 20% l’ultimo. Fino a mille euro in più in busta paga. Mille euro che servono per pagarsi un affitto, per iniziare a programmare il proprio futuro. Qualsiasi misura che vada in questa direzione, per noi, è positiva».

Ma i dati dicono che i giovani se ne vanno soprattutto per mancanza di percorso. Lo stipendio basta a trattenerli?

«Il salario è una parte importantissima della vita di un giovane. Ma non è tutto. Non è quello che fa decidere se lavorare in un’azienda anziché in un’altra. I giovani oggi chiedono trasparenza, percorsi di crescita, aziende che offrano un progetto. Cercano senso».

Lei è entrata nell’azienda di famiglia. Ma ci sono figli di imprenditori che nell’impresa dei genitori non vogliono entrare. Cosa dice questo a un sistema fondato proprio sulla continuità?

«Innanzitutto non ci deve essere un automatismo per cui il figlio dell’imprenditore debba continuare l’attività del padre. Prima deve dimostrare di essere in grado di farlo. Ma sull’altro piatto della bilancia deve anche poter scegliere».

«A volte vediamo giovani che vogliono entrare in azienda senza avere le competenze. Altre volte genitori che impongono quasi un percorso obbligato, perché vorrebbero il figlio al loro fianco. L’imprenditore, come qualsiasi mestiere, non può farlo chiunque. Essere figli di imprenditore è un grande privilegio, ma bisogna dimostrare di avere una vocazione. Bisogna guardare al futuro dell’azienda, non all’eredità».

Cosa le ha insegnato suo padre che oggi serve nel rapporto con i giovani?

«La sua grande curiosità, che credo sia una ricetta vincente di Eusider. Io dico sempre che ho ricevuto tanti no, ma tutti i no che ho ricevuto erano motivati. Non c’è mai stato un no perché “qui si è sempre fatto così”».

Perché conta con la Generazione Z?

«Perché è la prima cosa per essere attrattivi verso un giovane: avere voglia di ascoltarlo, analizzare una proposta. Alcune saranno valide, altre meno, ma bisogna dare la possibilità di esprimersi. Continuare a essere curiosi, aperti, continuare ad ascoltare».

E cosa, invece, la sua generazione ha fatto in modo diverso?

«Noi nuove generazioni abbiamo cercato di portare la nostra energia, di puntare a mercati nuovi, di internazionalizzare l’azienda e di crescere anche con nuove acquisizioni. Soprattutto mio fratello, che oggi è amministratore delegato del gruppo: è entrato in azienda nel 2008 e da allora abbiamo fatto quasi dieci acquisizioni».

In Eusider cosa avete fatto per i più giovani?

«Crediamo che la formazione sia un investimento e che la scuola sia il vero ascensore sociale. Da quattro anni assegniamo borse di studio, da 300 a mille euro, ai figli dei collaboratori del gruppo che si distinguono per merito scolastico. L’ultimo anno sono state circa 58, consegnate nel corso di una cerimonia al Teatro della Società di Lecco. Ritrovare a teatro i visi con cui si lavora ogni giorno è stato emozionante».

Ultima domanda. Cosa direbbe a un imprenditore convinto che il problema siano i giovani e non l’azienda?

«Che se vuole assumere un giovane deve prima di tutto ascoltarlo. E chiedersi: se io avessi vent’anni, sceglierei quell’azienda? Credo che sia questo il punto di vista giusto per offrire a un giovane quello che cerca: trasparenza, percorsi di crescita e senso».