Gestione del cambiamento in azienda, l’errore da non commettere (secondo l’esperta)

Gestire il cambiamento in azienda raramente è difficile perché i leader non riescono a spiegare cosa intendono cambiare, ma lo diventa quando presumono di sapere già che le persone si opporranno a quella trasformazione. Quando i dipendenti mettono in discussione una nuova strategia, esitano di fronte a una riorganizzazione o contestano un nuovo modo di lavorare, la diagnosi più comune è spesso anche la più banale: semplicemente non accettano il cambiamento.

Mary Lou Panzano, manager della comunicazione aziendale e professionista pluripremiata, che ha trascorso oltre 30 anni alla guida della comunicazione interna e dei processi di change management in aziende come Bayer, Pfizer e Prudential, ritiene che questa diagnosi possa però essere pericolosamente incompleta.

Il suo nuovo libro, «Cementing Change: Cracking the Code for Communications That Work», pubblicato nel 2026, parte dall’idea che i leader abbiano bisogno di un approccio più centrato sulle persone per rendere il cambiamento organizzativo realmente efficace.

Ecco la visione che ha condiviso con noi.

La convinzione manageriale che scarica la colpa sui dipendenti

Per Panzano, una delle convinzioni manageriali più diffuse e dannose è che i dipendenti resistano al cambiamento.

Il problema non è che i dipendenti non possano mai opporsi. Alcuni inevitabilmente lo faranno. Il problema è cosa accade quando i leader usano la “resistenza” come spiegazione anziché come domanda.

Un dipendente che mette in discussione una decisione potrebbe essere confuso. Potrebbe non fidarsi del management. Potrebbe temere di perdere qualcosa a cui tiene, non essere d’accordo con l’approccio scelto o aver individuato un problema che i vertici non hanno considerato.

In questi casi, definire una persona “resistente” sposta il problema dall’organizzazione all’individuo.

Invece di chiedersi Cosa stiamo sbagliando?, i leader dovrebbero iniziare a chiedersi Come possiamo cambiare l’atteggiamento di questo dipendente?

L’alternativa proposta da Panzano è semplice: “interrogarsi, prima di voler correggere”.

Quando qualcuno si oppone, i leader dovrebbero chiedersi cosa non hanno spiegato, cosa non hanno ascoltato, cosa il dipendente potrebbe temere di perdere e cosa potrebbe aiutarlo a fidarsi della direzione che l’organizzazione sta prendendo.

La distinzione è importante. Ascoltare un’obiezione non significa accettarla, ma considerarla un’informazione prima che un’opposizione.

Cosa dice la ricerca sulla resistenza al cambiamento

L’argomentazione di Panzano è coerente anche con un approccio più articolato alla resistenza al cambiamento che emerge dalla ricerca sulle organizzazioni.

Uno studio qualitativo del 2024 di Alisha Rath e Lalatendu Kesari Jena, dal titolo «I Don’t Want to Switch! Am I Trapped? An In-depth Qualitative Inquiry of Resistance to Change Leading to Competency Trap», ha analizzato i fattori alla base della resistenza al cambiamento organizzativo.

Invece di considerare la resistenza come un fenomeno unico, i ricercatori hanno utilizzato interviste, la grounded theory e la network analysis per individuare diversi temi, antecedenti e conseguenze associati al fenomeno. I risultati hanno evidenziato fattori tra cui mancanza di fiducia, motivazione, formazione e innovazione, sottolineando anche il ruolo dei leader nella gestione della resistenza.

Lo studio restituisce quindi un quadro più complesso: la resistenza può avere cause diverse e comprenderle è fondamentale se le organizzazioni vogliono rispondere in modo efficace.

Questa distinzione è importante per i leader perché lo stesso comportamento (per esempio mettere in discussione una nuova iniziativa) può avere significati molto diversi a seconda di ciò che sta accadendo alla base.

Il dipendente potrebbe non stare rifiutando il cambiamento in sé. Potrebbe però reagire a incertezza, mancanza di informazioni, formazione insufficiente o mancanza di fiducia.

Quando la “resistenza” ha rivelato un problema di leadership

Panzano ha osservato questa distinzione direttamente nel corso della sua carriera.

Mentre guidava la comunicazione della divisione farmaceutica statunitense di Bayer, stava preparando il lancio di una nuova visione e strategia di crescita. La visione proposta sembrava chiara e diretta: “Noi diventeremo la principale azienda farmaceutica specializzata negli Stati Uniti”.

Prima di comunicarla ai dipendenti, Panzano suggerì di testare la visione con i leader del livello gerarchico immediatamente successivo: persone conosciute e considerate affidabili, alle quali i dipendenti guardavano per avere indicazioni.

La reazione non fu quella che il management si aspettava.

Le persone coinvolte misero infatti in discussione il significato di “leader” e ciò che poteva essere considerato “specializzato”. Alcuni definirono addirittura la visione un “sogno irrealizzabile”. Ma una domanda fece emergere un problema molto più profondo: chi comprendeva esattamente quel “noi”?

Le risposte rivelarono un problema che aveva poco a che fare con la formulazione della visione stessa.

Alcuni leader pensavano che “noi” indicasse loro stessi. Altri ritenevano che si riferisse al team dirigenziale. Emerse così che, a distanza di anni da un’acquisizione, parti del leadership team non si consideravano ancora una squadra o addirittura un’unica azienda.

Quello che inizialmente sembrava resistenza a una nuova visione aziendale era in realtà la prova di un problema organizzativo più profondo: i leader che avrebbero dovuto comunicare il cambiamento non erano ancora pienamente allineati tra loro.

Il lancio fu sospeso. Il leadership team lavorò sul proprio allineamento e alcuni dirigenti entrarono a far parte di un gruppo consultivo che contribuì a definire la strategia di comunicazione. Quando la visione venne infine lanciata, il significato di “noi” fu volutamente ampliato: indicava tutti.

L’episodio dimostra perché Panzano ritiene che l’opposizione possa essere preziosa. Ciò che appare come un ostacolo può infatti rivelare un problema che i leader devono risolvere prima che il cambiamento possa avere successo.

Il cambiamento non finisce con l’annuncio

Un altro errore dei leader è considerare la comunicazione come un evento anziché come un processo.

Dal punto di vista dei vertici, un cambiamento può essere stato discusso per mesi prima che i dipendenti ne vengano informati. Quando arriva l’annuncio, i leader possono aver già valutato le ragioni della scelta, i rischi e ciò che dovrà accadere successivamente.

I dipendenti, invece, partono da una posizione diversa. Devono capire non soltanto cosa sta cambiando, ma perché è importante, cosa significa per loro, cosa è noto e cosa non lo è e come saranno supportati durante la transizione.

Questo significa che la comunicazione non può fermarsi all’annuncio.

L’obiettivo non è eliminare la resistenza. Panzano ritiene che sia irrealistico. Piuttosto, i leader devono creare sufficiente chiarezza, connessione e fiducia affinché le persone possano attraversare il cambiamento, anche quando non lo condividono necessariamente.

Questo significa anche essere disposti ad ascoltare feedback scomodi dopo che la decisione è già stata presa.

Perché questo è importante per le piccole e medie imprese

Il principio può essere particolarmente rilevante per le PMI, dove il rapporto tra leader e dipendenti è spesso più diretto.

In una grande azienda, i vertici possono essere separati dalle persone che vivono il cambiamento da diversi livelli gerarchici. In un’azienda più piccola, l’imprenditore o il CEO può conoscere personalmente i dipendenti e interagire con loro ogni giorno.

Questa vicinanza può rendere più facile ascoltare, ma non garantisce che i leader lo facciano davvero.

L’esperienza di Panzano al di fuori del mondo corporate offre un altro esempio. In qualità di board leader di una sede locale di Habitat for Humanity, è stata coinvolta quando la CEO, alla guida dell’organizzazione da 19 anni, ha annunciato il proprio ritiro.

Invece di decidere immediatamente se promuovere una risorsa interna o cercare un candidato esterno, il board coinvolse un gruppo più ampio di stakeholder per stabilire ciò di cui aveva bisogno dal prossimo CEO. Il COO dell’organizzazione divenne CEO ad interim e fu valutato sulla base di obiettivi specifici.

Il processo dimostrò infine che la candidata era in grado non soltanto di preservare ciò che già funzionava, ma anche di immaginare dove l’organizzazione avrebbe potuto arrivare.

Per i leader delle PMI, Panzano individua una lezione pratica: la vicinanza dovrebbe essere utilizzata come un’opportunità per ascoltare, non semplicemente come un’opportunità per comunicare decisioni.

I dipendenti spesso sanno cose che i leader non sanno. Vedono come funzionano realmente i processi, dove i clienti incontrano problemi e come i cambiamenti incidono sulle attività quotidiane.

Il compito del leader non è accettare ogni suggerimento, quanto piuttosto creare abbastanza fiducia perché le persone si sentano libere di avanzare quei suggerimenti e spiegare cosa succede di conseguenza.

Quattro principi per rendere il cambiamento duraturo

Queste idee costituiscono la base dell’approccio più ampio di Panzano alla trasformazione organizzativa, che definisce 4Cs Change Framework: Clarity, Connection, Caring and Courage. Il suo framework rappresenta il modello pratico centrale sviluppato in Cementing Change.

• Clarity (Chiarezza) significa sapere che cosa l’organizzazione vuole raggiungere e mantenere il focus sull’obiettivo, restando però disponibili a modificare il modo in cui raggiungerlo quando emergono nuove informazioni.
• Connection (Connessione) significa coinvolgere le persone nel processo invece di considerare il cambiamento come una decisione che procede esclusivamente dall’alto verso il basso. I dipendenti possono individuare problemi, mettere in discussione le ipotesi e fornire informazioni che i vertici potrebbero non avere.
• Caring (Attenzione) significa riconoscere che il cambiamento organizzativo ha conseguenze sulle persone che lo vivono, non soltanto sulla strategia o sui risultati economici dell’azienda.
• Courage (Coraggio) significa essere disposti ad ascoltare feedback difficili e riconoscere l’incertezza invece di fingere che i leader abbiano tutte le risposte.

Panzano ha sostenuto anche che questo approccio modifica il significato stesso di executive presence. In un contesto caratterizzato dall’incertezza, scrive, i dipendenti sono meno interessati al fatto che un leader appaia semplicemente sicuro di sé e più interessati a capire se possono fidarsi di quella persona nel guidarli attraverso ciò che verrà dopo.

La domanda che i leader dovrebbero porsi

Il cambiamento, dunque, produrrà sempre disaccordo e i dipendenti continueranno a opporsi o a non capire alcune decisioni aziendali. Tuttavia i leader non possono (e non dovrebbero) accogliere ogni obiezione.

Ma è proprio per questo che la parola “resistenza” può diventare una trappola.

Se i leader presumono di sapere già cosa significhi la resistenza, potrebbero smettere di cercare le informazioni che si nascondono dietro di essa.

L’esperienza di Panzano suggerisce un approccio diverso: prima di cercare di superare la resistenza, bisogna comprenderla.

La prossima volta che i dipendenti si oppongono a un cambiamento importante, la domanda più utile potrebbe quindi non essere Come facciamo a convincerli?, ma Che cosa ci sta dicendo la loro reazione?

Questo cambio di prospettiva non rende il cambiamento più semplice. Ma può rendere i leader più capaci di comprendere le organizzazioni che stanno cercando di trasformare e, di conseguenza, più capaci di guidare le persone chiamate a rendere quel cambiamento possibile.

Note

Questo articolo è stato originariamente pubblicato in inglese su Money.it International il 21 agosto 2026 con il titolo «The biggest mistake leaders make when managing change». È stato tradotto e adattato per il pubblico italiano dall’autore.